“大而強”和“專而強”誰更重要？在多個行業(yè)擁有發(fā)言權，以及在一個行業(yè)上擁有絕對發(fā)言權，這兩者之間該如何抉擇？針對這些命題，“百年老店”雀巢用“加減法”做出了獨特詮釋。

    特殊的“減法”

    6月23日下午，北京被突如其來的暴雨籠罩，但這絲毫沒有影響愛爾康（Alcon）全球總裁雷凱瑞（CaryRaymen）的心情。

    在觀摩完新辦公樓慶典活動的舞獅表演后，他滿臉紅光快步走進大樓，一路笑意可掬，遇到員工頻頻點頭。

    作為全球最大、盈利最強的眼科保健公司，愛爾康的強勁勢頭確實值得雷凱瑞放聲大笑：目前愛爾康在全球擁有1.5萬名員工，2007年銷售額達56億美元。當年全球眼部護理市場約250億美元，愛爾康名列第一。其中在中國，愛爾康銷售額首次達到5700萬美元，占全球業(yè)務10％的份額。

    “今年我們全球業(yè)務發(fā)展很好，在中國尤其不錯，我們將會繼續(xù)加大在中國市場的投入�！崩讋P瑞在接受《財經時報》獨家專訪時樂觀表示。

    如果沒有發(fā)生意外的話，這也應該是屬于“雀巢大家庭”的一次狂歡。從1977年將愛爾康收至囊中起，雀巢就一直與愛爾康榮辱與共，悲歡同歌。雀巢公司不僅為愛爾康注入了大量資金，還帶來了跨國公司的寶貴管理經驗，這些幫助使愛爾康很快成長為新的行業(yè)霸主。

    不過，早在幾個月前，這幕看似完美的婚姻就已經走到了盡頭。今年4月7日，雀巢決定以390億美元的價格向瑞士諾華公司出售愛爾康（Alcon）77％的股份。按照計劃，諾華將于今年下半年先向雀巢收購愛爾康25％股權。2010年1月1日至2011年7月31日，諾華再從雀巢手上收購剩下的52％股權。

    值得注意的是，從1985年至2007年，雀巢至少在并購其他企業(yè)方面花費超過330億美元。雖然雀巢董事長兼首席執(zhí)行官彼得?包必達（PeterBrabeck）也曾關閉或出售了業(yè)務表現不佳的150個工廠，但卻絕少有將“搖錢樹”掛牌出售的先例。

    愛爾康成為了雀巢歷史上的一個特殊“減法”。“實際上，雀巢放棄愛爾康是一個艱難的決定，也是個高明的決定�！敝�名企業(yè)戰(zhàn)略分析師、友泰咨詢總裁涂方根向《財經時報》分析說，雀巢固然有許多留住愛爾康的理由，但高價出售愛爾康卻充分顯示了包必達的高超手腕和非凡胸襟。

    一貫的“加法”

    雀巢此前一直以收購手筆聞名。在包必達1997年掌舵雀巢之前，雀巢前任董事長海爾姆特?穆歇（HelmutMaucher）也是一個狂熱的收購者，他圍繞食品和飲料領域曾展開過一系列瘋狂收購。

    1988年，雀巢并購英國的Rowntree，后者為雀巢帶來了知名的產品??奇巧巧克力（Kitkat）。1992年，雀巢收購法國礦泉水制造商畢雷（Perrier）。此外，西班牙、澳大利亞和加拿大最大的冰淇淋制造商也被雀巢一一收至囊中。雀巢也因此成為世界最大的食品和飲料公司之一。

    繼任的包必達有過之而無不及。2001年，包必達以103億美元買下了美國著名寵物食品公司普瑞納，雀巢一躍成為全球第二大寵物食品制造商。在中國，雀巢先后收購太太樂、豪吉集團兩大雞精品牌，并繼黑龍江之后，在內蒙古等地建立牛奶工廠。

    在當時的包必達看來，企業(yè)停止增長就是死亡的開端，并購是實現增長的重要手段??包必達也被外界稱為“4％先生”，因為他堅持公司的營業(yè)收入每年要增長4％，追求的首先是規(guī)模，其次才是利潤率。

    不過，大規(guī)模的并購使雀巢攤子越來越大，品牌越來越多，但利潤率卻一直無法與之形成正比。在營業(yè)利潤率方面，卡夫最高達21％，聯合利華為12％，而擁有8000個品牌的雀巢卻僅為9.4％。

    轉型

    5年前，包必達開始意識到這種近似盲目收購模式的不可持續(xù)性。他當時預見到全球對健康和營養(yǎng)產品需求的激增，并決定將雀巢從一家靠即時嬰兒食品和速溶咖啡起家的老牌歐洲公司，轉型為一個健康、營養(yǎng)、高科技和個性化飲食的倡導者。

    做健康和營養(yǎng)品的好處顯而易見：既可以增加產品的附加值，跳出低利潤競爭的泥潭，同時還可以避免日漸嚴峻的糧食短缺以及原材料成本飛漲等不利因素。

    隨后，雀巢對以往收購模式進行了大規(guī)模調整，并加大了在營養(yǎng)品領域的研發(fā)投入。在雀巢集團內部，營養(yǎng)品業(yè)務已升級為一個獨立的完整部門；公司每年近6億美元的研發(fā)費用中，約有1/5用于營養(yǎng)食品的開發(fā)，遍布全球的3500名研發(fā)人員負責營養(yǎng)品從口味到包裝的定制化服務。

    2007年7月，雀巢宣布以25億歐元收購諾華公司營養(yǎng)部門，全盤接受了諾華營養(yǎng)部門的研發(fā)員工。2007年雀巢還從諾華手中以55億美元收購了全球嬰兒營養(yǎng)食品制造商嘉寶公司。同時，雀巢開始淡出液體乳等低附加值市場，而將更多精力放在乳粉營養(yǎng)品市場??2007年中國液態(tài)奶體乳總消費量高達175億升，但增長趨勢早已放緩，大量以液態(tài)奶為主要業(yè)務的乳品企業(yè)的利潤率大幅下跌。雀巢年初淡出該市場的行為如今已被視為明智之舉。

    在原料價格上漲、行業(yè)利潤下降的雙重壓力下，雀巢轉型的成功尤其令人感到振奮：2007年，雀巢銷售額達974億美元，凈利潤為96億美元，利潤同比增幅達16％。而在當年四季度，競爭對手卡夫的盈利卻下降了6.3％。

    轉型的初步成功，也堅定了包必達向美容化妝品領域進軍的野心。而且，由于全球最大化妝品集團歐萊雅和雀巢股東相互持有由來已久，已握有歐萊雅29％股權的雀巢向美容產業(yè)的進軍意圖也被視為理所當然??實際上，在雀巢強調的“美好生活”概念下，與營養(yǎng)護膚美容相關的美容產業(yè)也很難繞出去。2007年，歐萊雅銷售170.63億歐元，同比增長8.1％。

    “雀巢剝離愛爾康，不僅獲得390億美元的超高回報，而且增大了收購歐萊雅的籌碼�？梢哉f雀巢已經成為了一家專而強的跨國巨頭�！蓖糠礁�分析說�！�

    全球巨頭為何“瘦身”成風？

    在諾華制藥打算以390億美元并購愛爾康（Alcon）77％的股份之前，諾華早已將旗下一些非核心業(yè)務賣給了雀巢。去年，諾華制藥的醫(yī)療營養(yǎng)品與嘉寶嬰兒食品部已被雀巢以近80億美元的價格收購。

    這種“互換式”收購和出售帶來的好處顯而易見：雀巢進一步加強了在嬰兒食品和營養(yǎng)產品領域的壟斷地位，而諾華制藥在獲得愛爾康之后，也將在世界眼護理市場無出其右??諾華此前在眼部護理方面也有所涉獵，旗下的隱形眼鏡生產商視康（CIBAVISION），是諾華剝離醫(yī)療營養(yǎng)品與嬰兒食品之后，保留下來的惟一一個非制藥業(yè)務部門。

    實際上，除了雀巢和諾華，其他許多巨頭也在紛紛剝離非核心資產。6月4日，寶潔將旗下Folgers咖啡業(yè)務部門以13億美元的價格賣給美國食品公司盛美家（J.M.Smucker）。此前，盛美家還以10億美元的股票收購了寶潔的Jif花生黃油和Crisco烹飪油兩個品牌。再以前，寶潔還剝離了軟飲料品牌陽光心情（SunnyDelight）和果汁品牌普尼卡（Pnnica）等食品業(yè)務，從而將精力重點進一步放在了增長強勁的家庭日化用品和美容品上。

    這些剝離的業(yè)務不乏相似之處。無論是愛爾康、諾華旗下營養(yǎng)部門，還是寶潔的食品業(yè)務，盈利狀況其實都還不錯。寶潔旗下Folgers咖啡去年銷售收入16億美元，營業(yè)利潤為3.5億美元，愛爾康甚至是全球盈利最強的眼科公司。

    為什么巨頭還要剝離這些盈利資產？答案很簡單，它們必須更加集中力量于核心業(yè)務，以避免精力分散。如同寶潔CEO雷富禮（AlanG.Lafley）所說，“從戰(zhàn)略上說寶潔退出了某些業(yè)務領域，但這是為了致力于我們的核心業(yè)務�！币驗橄啾群诵臉I(yè)務，食品業(yè)務的利潤率要低得多。

    這些巨頭出售資產的故事，也與5年前他們瘋狂搞多元化擴張的收購景象截然不同。寶潔通過瘋狂收購，旗下品牌達300個；歐萊雅一掃包括ARMANI和小護士在內的眾多高低端品牌；雀巢收購后旗下品牌多達8000個。在中國，幾乎所有本土食品飲料和化妝品牌都在那時被收購一空。

    這顯然到了一個新的競爭時代。隨著全球“跑馬圈地”的完成，以往“大而強”的跨國巨頭模式已經難以適應全球一體化以及產品供大于求的市場現狀。他們惟有變得更加專業(yè)，精益求精，才可能在強手如林的市場中脫穎而出。任何分散精力的投入都可能付出核心業(yè)務受挫的代價。