第一階段：明確戰(zhàn)略方向。在1997年以前，屈臣氏系統(tǒng)內(nèi)的自有品牌很少，不足商品銷售比列5％的市場份額。自1997以后，屈臣氏開始將自有品牌的開發(fā)和推廣提上了工作議程，開始走出了以代理一線個(gè)人用品品牌為主的“圍城"。

　　第二階段：試水零售。從2001年起，屈臣氏開始著力發(fā)展自有品牌，短短一年時(shí)間，屈臣氏在國內(nèi)市場的自有品牌數(shù)量就達(dá)到了200多個(gè)，并在商品的銷售中占據(jù)了10％的市場份額。

　　第三階段：戰(zhàn)術(shù)跟進(jìn)和演變。從2004年開始，為了配合屈臣氏在全國市場推行的“低價(jià)策略"，屈臣氏的自有品牌開始加大了促銷推廣力度，除了要求有效控制和降低自有品牌的低成本水平指標(biāo)，更對(duì)于零售店鋪的市場運(yùn)作提出了明確的要求。通過一系列的政策扶持，屈臣氏自有品牌在屈臣氏全國門店系統(tǒng)同一線代理品牌的差距正在不斷縮小，而且截至2006年屈臣氏的自有品牌數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了700多個(gè)，并在商品的銷售中占據(jù)了21％的市場份額。

　　第四階段：專業(yè)化和多元化并重。從2006年開始，在自有品牌發(fā)展的道路上屈臣氏可以說是獲取了很多“心得"，并巧妙地將其附注于現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的改進(jìn)和提升，一方面屈臣氏將自有品牌的單純戰(zhàn)術(shù)向多元化延伸，另一方面屈臣氏更著力將自有品牌的開發(fā)戰(zhàn)略提升到了專業(yè)化的高度，并適時(shí)地將兩者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和并重推廣，以期尋求加法倍增效應(yīng)。經(jīng)過了這一切的切實(shí)努力，果然成績斐然。截至2008年底，屈臣氏的自有品牌數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了1500多個(gè)，并在商品的銷售中占據(jù)了34％的市場份額。

　　用在過去的19年間，屈臣氏能夠成為現(xiàn)階段中國本土美妝和個(gè)人護(hù)理用品連鎖店領(lǐng)域的第一品牌，除了主題式商超的目標(biāo)定位，其一以貫之的堅(jiān)持自有品牌戰(zhàn)略更是功不可沒。屈臣氏選定的自有品牌戰(zhàn)略，除了填補(bǔ)了產(chǎn)品條碼數(shù)的基數(shù)之外，還進(jìn)一步強(qiáng)化了店鋪內(nèi)的競爭環(huán)境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店銷利潤。

　　進(jìn)一步深入研究屈臣氏自有品牌的市場策略，我們不難發(fā)現(xiàn)，屈臣氏在自有品牌的開發(fā)上主要以店內(nèi)暢銷品和潛力新品為目標(biāo)焦點(diǎn)，采取貼身跟進(jìn)的策略，經(jīng)過目標(biāo)鎖定、持續(xù)觀察“假想敵"的上場表現(xiàn)后，特別是當(dāng)潛力新品在店內(nèi)的市場表現(xiàn)和數(shù)據(jù)分析指向呈明顯增長態(tài)勢時(shí)，屈臣氏就會(huì)立即進(jìn)行仿制品種的跟進(jìn)。

　　4、終端促銷的創(chuàng)新理念:深度研究目標(biāo)消費(fèi)群體心理與消費(fèi)趨勢，從品質(zhì)到包裝全方位考慮顧客需求。

　　掌握了雄厚的上游生產(chǎn)資源，“屈臣氏"就可以將終端消費(fèi)市場的信息第一時(shí)間反饋給上游生產(chǎn)企業(yè)，進(jìn)而不斷調(diào)整商品。從商品的原料選擇到包裝、容量直至定價(jià)，每個(gè)環(huán)節(jié)幾乎都是從消費(fèi)者的需求出發(fā)，因而所提供的貨品就像是為目標(biāo)顧客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸餾水，不論是造型還是顏色，都可以看出“屈臣氏"與其他產(chǎn)品的不同。

　　正是從消費(fèi)者的角度出發(fā)，“屈臣氏"似乎總走在別人前面。根據(jù)目標(biāo)客戶群的定位，屈臣氏提出了“個(gè)人護(hù)理"的概念。憑借其準(zhǔn)確的市場定位，屈臣氏“個(gè)人護(hù)理專家"的身份深入人心，以至于人們一提到屈臣氏便想到“個(gè)人護(hù)理專家"，其品牌影響力由此可見一斑。

　　屈臣氏商店以其新穎獨(dú)特的產(chǎn)品組合以及高質(zhì)量的產(chǎn)品深受消費(fèi)者的青睞。其經(jīng)營的產(chǎn)品可謂包羅萬象，來自二十多個(gè)國家，有化妝品、藥物、個(gè)人護(hù)理用品、時(shí)尚飾物、糖果、心意卡及禮品等25000多個(gè)品種。核心產(chǎn)品主要有兩個(gè)兩部分構(gòu)成：其一，是屈臣氏自有品牌：包含化妝品、個(gè)人護(hù)理用品、日用品以及家居飾品等等；其二，代理品牌：包括諸如寶潔、聯(lián)合利華、雅芳、強(qiáng)生、妮維雅等等一線知名品牌產(chǎn)品�！　�
屈臣氏的競爭策略

　　屈臣氏在1989年到1997年這段時(shí)期，同很多中國本土企業(yè)一樣，在華的業(yè)務(wù)發(fā)展一度非常吃力、也走了很多彎路。后來經(jīng)過屈臣氏高層多年的敏銳觀察、分析市場的動(dòng)向，完善內(nèi)部的管理，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，蓄勢待發(fā)的屈臣氏最終發(fā)現(xiàn)在日益同質(zhì)化競爭的零售行業(yè)，如何鎖定目標(biāo)客戶群是至關(guān)重要的。

　　屈臣氏在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，亞洲女性會(huì)用更多的時(shí)間進(jìn)行逛街購物，她們?cè)敢馔度氪罅繒r(shí)間去尋找更便宜或是更好的產(chǎn)品。這與西方國家的消費(fèi)習(xí)慣明顯不同。中國大陸的女性平均在每個(gè)店里逗留的時(shí)間是20分鐘，而在歐洲只有5分鐘左右。這種差異，讓屈臣氏最終將中國大陸的主要目標(biāo)市場鎖定在18歲-40歲的女性，特別是18歲-35歲的時(shí)尚女性。屈臣氏認(rèn)為這個(gè)年齡段的女性消費(fèi)者是最富有挑戰(zhàn)精神的。她們喜歡用最好的產(chǎn)品，尋求新奇體驗(yàn)，追求時(shí)尚，愿意在朋友面前展示自我。她們更愿意用金錢為自己帶來大的變革，愿意進(jìn)行各種新的嘗試。而之所以更關(guān)注35歲以下的消費(fèi)者，是因?yàn)槟挲g更長一些的女性大多早已經(jīng)有了自己固定的品牌和生活方式了。

　　事實(shí)證明屈臣氏在過去五年對(duì)于市場的判斷是準(zhǔn)確的，在廣州和上海，即便不是周末時(shí)間，也能看到屈臣氏門店內(nèi)充斥著努力“淘寶"、購買“美麗"的年輕女性。為了讓18歲-35歲的這群“上帝們"更享受，在選址方面屈臣氏也頗為講究。最繁華的地段是屈臣氏的首選，例如有大量客流的街道或是大商場，機(jī)場、車站或是白領(lǐng)集中的寫字樓等地方也是考慮對(duì)象。

　　尤其值得一提的就是屈臣氏的自有品牌。自有品牌在屈臣氏店內(nèi)是一個(gè)獨(dú)特的類別，消費(fèi)者光顧屈臣氏不但選購其它品牌的產(chǎn)品，也購買屈臣氏的自有品牌產(chǎn)品。自有品牌產(chǎn)品每次推出都以消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向和根本出發(fā)點(diǎn)，不斷帶給消費(fèi)者新鮮的理念。通過自有品牌，屈臣氏時(shí)刻都在直接與消費(fèi)者打交道，能及時(shí)、準(zhǔn)確地了解消費(fèi)者對(duì)商品的各種需求信息，又能及時(shí)分析掌握各類商品的適銷狀況。在實(shí)施自有品牌策略的過程中，由零售商提出新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)要求，與制造商相比，具有產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)周期短、產(chǎn)銷不易脫節(jié)等特征，降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)降低了產(chǎn)品開發(fā)成本。

　　在過去幾年間，屈臣氏自有品牌在中國業(yè)務(wù)增長顯著，并在商品的銷售總額中占據(jù)了34%的銷售份額。自有品牌品種數(shù)量也由最初的約200個(gè)產(chǎn)品類別，迅速增長到目前的1500多個(gè)品項(xiàng)。

　　屈臣氏通過差異化和個(gè)性化來提升品牌價(jià)值，一直以來并不是完全走低價(jià)路線。屈臣氏方面的官方解釋是：“希望做到價(jià)格與市場需求一致，而不是具有競爭力的價(jià)格。"屈臣氏在對(duì)國內(nèi)600多位女性顧客的調(diào)查顯示，有超過85%的人認(rèn)為屈臣氏產(chǎn)品豐富和精致是吸引她們來此購物的首要因素�！澳隳茉谶@兒買到在其它購物場所買不到的東西。"是很多光顧屈臣氏的顧客的觀點(diǎn)和看法。

　　為增強(qiáng)競爭力屈臣氏近年來在大陸推行“保證低價(jià)"策略，以此來吸引相當(dāng)一部分對(duì)價(jià)格敏感的顧客，也為全體顧客提供性價(jià)比更高的商品。在策略實(shí)施方面，屈臣氏更根據(jù)不同市場消費(fèi)者的情況不斷進(jìn)行調(diào)整，使“保證低價(jià)"成為其為中國內(nèi)地消費(fèi)者量身定做的長期讓利策略。屈臣氏不僅增加了核價(jià)的頻率，簡化了差額雙倍返還的細(xì)則，更推出以禮品贈(zèng)送鼓勵(lì)消費(fèi)者進(jìn)行返還的措施，從而更好地貫徹低價(jià)策略。屈臣氏認(rèn)為，收入超過2500元的時(shí)尚女性，也會(huì)有不同的產(chǎn)品需求。同時(shí)中國的不同城市的平均收人大相徑庭。因此在定價(jià)方面，屈臣氏會(huì)突出考慮不同的級(jí)別。不同品牌的產(chǎn)品和同一品牌的不同等級(jí)的產(chǎn)品的價(jià)格都會(huì)有所區(qū)分。

　　屈臣氏產(chǎn)品最大的特色便是處處傳達(dá)著“健康"、“美態(tài)"和“樂觀"的三大經(jīng)營理念。藥品及保健品保留著創(chuàng)店以來的特色，倡導(dǎo)“健康"；美發(fā)用品及護(hù)理用品占比重最大，種類也最繁多，表達(dá)著“美態(tài)"的概念；而獨(dú)有的趣味公仔及糖果精品則傳遞著“樂觀"的生活態(tài)度。為了配合這三大經(jīng)營理念，公司的貨架上、收銀臺(tái)和購物袋上都會(huì)有一些可愛的標(biāo)志，“心"、“嘴唇"、“笑臉"，給人以溫馨、愉快、有趣的感覺�！　�

　　屈臣氏的主要競手

　　屈臣氏在中國本土的業(yè)務(wù)經(jīng)過了19年的發(fā)展，初步建立了代理商品與自有品牌代工共同發(fā)展的模式。當(dāng)屈臣氏中國公司決定將選址開店和自由品牌開發(fā)作為當(dāng)前兩項(xiàng)主要任務(wù)，一方面增加了對(duì)于屈臣氏非主營業(yè)務(wù)收入的系統(tǒng)化考量；另一方面則積極調(diào)整了對(duì)各級(jí)員工在績效考評(píng)中涉及自由品牌建設(shè)和生意發(fā)展內(nèi)容的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。正當(dāng)屈臣氏為低價(jià)策略所形成的階段性沖刺效應(yīng)所感到自豪的時(shí)候，臺(tái)灣康是美和香港萬寧已經(jīng)開始暗自發(fā)力了。

　　對(duì)于屈臣氏而言，康是美和萬寧各是其在臺(tái)灣和香港最直接的競爭對(duì)手。在內(nèi)地市場，三家的爭奪才剛剛開始。以臺(tái)灣康是美為例，其所售商品中藥品占40％,化妝品占35％,居家用品占25％�，F(xiàn)階段，康是美在臺(tái)灣已經(jīng)有超過200家店鋪，年度營業(yè)額為新臺(tái)幣29.5億元，其中80％的顧客是女性消費(fèi)者，目前已經(jīng)成為臺(tái)灣藥妝店的第一品牌。

　　臺(tái)灣康是美進(jìn)入中國內(nèi)地后，一舉改變屈臣氏沒有直接競爭對(duì)手的現(xiàn)狀,同時(shí)也向國內(nèi)的醫(yī)藥連鎖店提出了莊嚴(yán)的挑戰(zhàn)。藥妝店在國外已經(jīng)成為一種成熟的業(yè)態(tài)，其化妝品的銷售甚至占到總銷售額的40％至60％，而國內(nèi)大多數(shù)藥店還很少涉及銷售化妝品，而一些打出藥妝店招牌的也還僅停留在概念炒作階段。

　　臺(tái)灣康是美個(gè)人護(hù)理用品店在臺(tái)灣的經(jīng)營模式：從藥妝便利店逐步走向便利型的藥妝店，最終走向?qū)�業(yè)化的個(gè)人護(hù)理用品店。

　　臺(tái)灣康是美、香港萬寧作為后進(jìn)入者，她們?cè)谶M(jìn)入內(nèi)地的策略是先試水華南，然后選擇合適的時(shí)機(jī)布局內(nèi)地。而香港萬寧為了后來居上搶奪市場份額，還計(jì)劃預(yù)留了5年的虧損期，可見香港萬寧中國公司高層的決心不小。雖然萬寧、康是美相繼選擇在屈臣氏的大本營華南試水個(gè)人護(hù)理店，但是對(duì)屈臣氏還是造成了不小的心理壓力，屈臣氏言不由衷的將圈地計(jì)劃的時(shí)間表再度提前。

　　雖然屈臣氏、萬寧、康是美三者之間存在著某種程度的錯(cuò)位競爭。但是畢竟大家都是以經(jīng)營藥品和化妝品為主營業(yè)務(wù)的個(gè)人護(hù)理用品連鎖店，都是以吸引女性消費(fèi)者為主，但由于店內(nèi)的形象布置和貨架商品構(gòu)成的差異，導(dǎo)致各有特色。

　　據(jù)介紹，在商品結(jié)構(gòu)上，康是美一般是藥品占40%，化妝品占35%，居家用品占25%；萬寧店鋪里以化妝品為主，占到60%--70%，保健品、藥品占20%，其他如食品等僅占10%多；而屈臣氏店鋪里，目前藥品的比例占不到5%，主要是以日用品、化妝品和保健品為主。這使三家店各具特色，并擁有了基于不同需求的消費(fèi)者。

　　從2006年開始，屈臣氏再次率先提速，而康是美、萬寧等加緊內(nèi)地布局，三家之間新一輪的布局和對(duì)抗將拉開序幕。

　　筆者認(rèn)為，不論是屈臣氏還是萬寧和康是美，她們都是具有強(qiáng)大投資實(shí)力背景和豐富運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，如果再算上香港的沙沙、卓悅，中國內(nèi)地的個(gè)人護(hù)理用品業(yè)以及傳統(tǒng)藥妝市場競爭將會(huì)更加激烈�！　�

　　屈臣氏，留給中國美妝業(yè)的思考

　　縱觀屈臣氏中國本土化進(jìn)程的19年，結(jié)合其中國市場的成長經(jīng)歷和市場表現(xiàn)，筆者認(rèn)為：屈臣氏賴以生存的競爭法則以及留給中國美妝業(yè)的啟示和思考主要集中體現(xiàn)在如下五個(gè)方面。

　　其一，店鋪氛圍+主題促銷。屈臣氏清新、鮮明的店鋪格局和氛圍是其招攬生意的前提，各種主題促銷活動(dòng)和非主題促銷活動(dòng)的持續(xù)性貫徹更是其吸引目標(biāo)顧客群的穿甲彈。

　　其二，事件營銷+體驗(yàn)營銷。為了配合屈臣氏品牌知曉度到美譽(yù)度的跨越，多年以來屈臣氏在其成熟市場組織的各類事件營銷活動(dòng)可謂層出不窮，大大提升了其品牌的公眾效應(yīng)。除此之外，為了配合新市場新店開業(yè)以及成長性市場老店生意增量的挖掘，各種全新方式的體驗(yàn)營銷活動(dòng)在屈臣氏系統(tǒng)內(nèi)部都一以貫之地得到了堅(jiān)決的貫徹和落實(shí)。

　　其三，自有品牌+體驗(yàn)促銷+買贈(zèng)促銷。長期以來，屈臣氏非常關(guān)注其自有品牌生意當(dāng)量的達(dá)成水平和利潤權(quán)重，所以圍繞著自有品牌新顧客的體驗(yàn)式促銷和老顧客的買贈(zèng)促銷、已經(jīng)成為了屈臣氏地面推廣工作的重心！

　　其四，促銷翻新+促銷創(chuàng)新。營銷策略中“4P"之一的促銷戰(zhàn)術(shù)，在屈臣氏系統(tǒng)內(nèi)部可謂演繹的淋漓盡致，從新瓶裝舊酒的促銷翻新再到異彩紛呈的促銷創(chuàng)新等技戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作都運(yùn)用和發(fā)揮的異常生動(dòng)、細(xì)致。

　　其五，主營業(yè)務(wù)收入+非主營業(yè)務(wù)收入。作為美妝零售業(yè)杰出代表的屈臣氏，至所以能夠取得巨大的成功，這與她深諳主營業(yè)務(wù)收入和非主營業(yè)務(wù)收入經(jīng)營策略的戰(zhàn)略舉措則是密不可分的，因?yàn)槲ㄓ袑⒅鳡I業(yè)務(wù)收入和非主營業(yè)務(wù)收入并重、立足于非主營業(yè)務(wù)收入的資源性開發(fā)才能有效遞增業(yè)務(wù)邊際利潤的系統(tǒng)提升，這才是未來美妝零售業(yè)持續(xù)成長的隱形階梯！　　

　　小 結(jié)

　　個(gè)人護(hù)理用品店是相知型的情感美麗產(chǎn)業(yè)，最重要的是人與人的有效互動(dòng)；深耕通路與消費(fèi)者兩者的觸媒，就是專業(yè)化的職業(yè)水準(zhǔn)！

　　在過去的19年間，屈臣氏能夠成為中國本土個(gè)人護(hù)理用品業(yè)的第一品牌，除了主題式商超的目標(biāo)定位，其一以貫之的堅(jiān)持自有品牌戰(zhàn)略更是功不可沒。屈臣氏選定的自有品牌戰(zhàn)略，除了填補(bǔ)了產(chǎn)品條碼數(shù)的基數(shù)之外，還進(jìn)一步強(qiáng)化了店鋪內(nèi)的競爭環(huán)境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店銷利潤。但是，屈臣氏畢竟沒有生產(chǎn)工廠和研發(fā)隊(duì)伍，大肆發(fā)展自由品牌戰(zhàn)略，只有借助國內(nèi)的OEM代加工廠代工生產(chǎn)支持，這樣長此以往產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量保證就很難做到保證，即便是將過程控制和結(jié)果評(píng)估以及信息反饋跟進(jìn)相結(jié)合起來，仍然是隱患重重。

　　筆者認(rèn)為：隨著國內(nèi)個(gè)人護(hù)理用品業(yè)競爭游戲版本和規(guī)則的不斷升級(jí)，屈臣氏就是要想保持住目前現(xiàn)有的階段性區(qū)位領(lǐng)先優(yōu)勢，也絕非易事。

　　逆風(fēng)中的旗幟、領(lǐng)航者的榮譽(yù)和光環(huán)以及成功的夢想，現(xiàn)在看似近在咫尺、卻又不易企及。。。