很多化妝品專營(yíng)店的老板認(rèn)為薪酬制度是用來吸引人才、留住優(yōu)秀員工的一項(xiàng)策略。只要工資比同行業(yè)高，薪酬制度比其它店就更合理，就能吸引到更優(yōu)秀的員工，店子就更具競(jìng)爭(zhēng)性。表面上看起來，這樣做確實(shí)不錯(cuò)，體現(xiàn)了以人為本的理念。但如果只從這個(gè)高度來認(rèn)識(shí)薪酬制度那就是大錯(cuò)特錯(cuò)的。對(duì)于現(xiàn)階段的化妝品專營(yíng)店來說，薪酬制度是一個(gè)店的經(jīng)營(yíng)理念和服務(wù)宗旨的直接體現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)理念的先進(jìn)與否決定了發(fā)展的方向正確與否，遠(yuǎn)比是否能吸引和留住人才更重要。

   舉兩個(gè)例子說明一下：　　

　　第一個(gè)例子：2002年以前，Ｊ市有家化妝品店做得非常成功，在全省可以排得上前五，某終端品牌Ｚ銷量一直占據(jù)湖北第一，Ｚ品牌的促銷人員全部是從東北帶到湖北，其業(yè)務(wù)素質(zhì)之高，戰(zhàn)斗力之強(qiáng)，在全國(guó)都是數(shù)一數(shù)二的。該品牌早期根本不招聘湖北本地促銷人員，即使是武漢大商場(chǎng)的員工也絕對(duì)不要。唯一例外的就是在Ｊ市這家化妝品店里挑選了兩名員工兼職做品牌促銷，工資由Ｚ品牌方發(fā)，每月半個(gè)月時(shí)間留在店內(nèi)，還有半個(gè)月和這些東北促銷員一起在全省其它店做活動(dòng)。2002年的時(shí)候，這些促銷員的月薪基本上都在3000元以上！當(dāng)Ｊ市的員工到我們店的時(shí)候，業(yè)務(wù)能力明顯比我們的員工高出一截，從其它途徑也了解到，Ｊ店的員工工資基本上比我們店高約50％！　　

　　但2003～2005年期間，Ｊ市這家化妝品店的生意開始出現(xiàn)下滑，到2006年的時(shí)候，從四家化妝品店竟然只剩下了一家店，慢慢地在全省化妝品店的聚會(huì)上就很少再聽到Ｊ店了，至今Ｊ店都未能恢復(fù)元?dú)狻?

　　早在2005年，Ｊ市化妝品店生意下滑的時(shí)候，就讓我感到很困惑，Ｊ市并沒有出現(xiàn)什么強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同樣是這個(gè)老板，同樣是這些優(yōu)秀的員工，為什么顧客慢慢地不再進(jìn)這家店購(gòu)物了？2005年初，在和很多武漢供貨商老板談天時(shí)得知，Ｊ店因?yàn)殚L(zhǎng)期有Ｚ品牌促銷人員駐店做活動(dòng)，同時(shí)店內(nèi)制定制度Ｚ品牌的提成是5個(gè)點(diǎn)，超額完成任務(wù)后提成甚至達(dá)到8～10個(gè)點(diǎn)，其它品牌一般提成是3個(gè)點(diǎn)，無利潤(rùn)流通品牌完全不提成。所以其它品牌銷量年年下滑，最后都不得不撤出Ｊ店，終止了合作�！　�

　　我終于找到了答案，罪魁禍?zhǔn)拙褪牵实甑匿N售提成制度！　　

　�。实陠T工工資高，是因?yàn)榈陠T大部分時(shí)間都在銷售Ｚ品牌產(chǎn)品，顧客進(jìn)店后，店員搶著推銷Ｚ品牌，其它產(chǎn)品基本銷不動(dòng)。為了銷售Ｚ品牌，店員甚至不惜詆毀其它知名品牌。顧客漸漸地失去了對(duì)Ｊ店的信任。　　

　　第二個(gè)例子：時(shí)間也是在2005年初，屈臣氏個(gè)人護(hù)理用品連鎖在中國(guó)From EMKT.com.cn也已經(jīng)是如日中天，我偶然在百度帖吧里找到了屈臣氏吧。里面的帖子內(nèi)容讓我非常震驚，幾乎一多半的帖子都是屈臣氏店員在控訴屈臣氏員工福利差、工資低、勞動(dòng)強(qiáng)度大、天天加班，管理層腐敗、無能等。屈臣氏的店員工資和提成甚至不如我們普通縣市級(jí)的化妝品店，就這樣一個(gè)被員工們痛罵的企業(yè)，居然能保持如此高速的發(fā)展，不能不說是一個(gè)奇跡。對(duì)于屈臣氏的發(fā)展，我認(rèn)為屈臣氏根本不需要特別優(yōu)秀的營(yíng)業(yè)員，道理和麥當(dāng)勞一樣。整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和服務(wù)宗旨通過薪酬制度很明顯地表明了，麥當(dāng)勞不需要你表現(xiàn)出卓越的才能，你只要按照麥當(dāng)勞的流程去操作即可。屈臣氏同樣也不需要口若懸河的推銷型導(dǎo)購(gòu)，提供舒適的購(gòu)物環(huán)境、便宜的價(jià)格遠(yuǎn)比強(qiáng)力推銷的導(dǎo)購(gòu)更重要�！　�

　　這兩個(gè)例子充分說明了，薪酬制度和經(jīng)營(yíng)理念的正確與否，遠(yuǎn)比是否高工資、店員是否優(yōu)秀要重要的多�！　�

　　近兩年來，隨著化妝品專營(yíng)店的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，化妝品專營(yíng)店的店主們也認(rèn)識(shí)到不能再只顧利潤(rùn)，忽視了市場(chǎng)份額。不能再靠強(qiáng)力推銷高利潤(rùn)品牌獲取暴利，而是要保證銷量保持健康的發(fā)展。在美容化妝品論壇和化妝品專營(yíng)店主群里，我們也一直在強(qiáng)調(diào)專營(yíng)店的店主要改變觀念，要敢于和商場(chǎng)超市爭(zhēng)搶客源，讓利于民，取信于民，主動(dòng)銷售名牌流通產(chǎn)品�！　�

　　否定自己，調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路是非常艱難的一件事情。很多店主痛定思痛，也想轉(zhuǎn)型，拿出資金大量進(jìn)些有競(jìng)爭(zhēng)力的流通產(chǎn)品，低于市場(chǎng)價(jià)銷售。但一年后卻發(fā)現(xiàn)，這些幾乎是以進(jìn)價(jià)銷售的名牌產(chǎn)品已經(jīng)快要過期了卻沒有銷售多少，整店的銷售仍然沒有什么改變，損失反而更大。如果不改變?cè)瓉淼匿N售提成制，僅靠店主去要求店員以整體利益為重，實(shí)行薄利多銷是不現(xiàn)實(shí)的。事實(shí)上，我自己也犯了這種錯(cuò)。數(shù)次開會(huì)，要求員工不要只顧著賣提成品牌，影響了整店形象，要求她們主動(dòng)銷售名牌產(chǎn)品，往往維持不了兩天，就故態(tài)復(fù)萌。最后，一些名牌產(chǎn)品幾乎快到保持期了也沒賣多少�！　�

　　也有部分店主制定了新的薪酬制度，勉強(qiáng)渡過了這個(gè)困難時(shí)期，卻發(fā)現(xiàn)自己陷入了一場(chǎng)兩難的危機(jī)：制定的薪酬制度在轉(zhuǎn)型期間與銷售額掛鉤，眼看著銷售額增長(zhǎng)近一倍了，也就是說員工的工資也要比以前翻了一倍。零售額雖然在增長(zhǎng)，總體利潤(rùn)卻在下降，店主不堪重負(fù)，希望降低提成。員工認(rèn)為店主言而無信，開始抵觸新政策，希望回到原來的高提成�！　�

　　化妝品專營(yíng)店的轉(zhuǎn)型就相當(dāng)于一個(gè)國(guó)家的變法一樣，如果作為化妝品店最重要的組成人員都不能正確地理解轉(zhuǎn)型的原因，她們就無法理解下一步涉及到她們根本利益的工資調(diào)整。轉(zhuǎn)型就會(huì)遭到抵觸，變得更加艱難。一旦產(chǎn)生員工抵觸，你要么屈從于員工的壓力，轉(zhuǎn)型失敗，要么強(qiáng)制性轉(zhuǎn)型，更換員工。無論哪一種都是我們無法接受的�！　�

　　在認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)重性后，我們?cè)?005年4月重新對(duì)金蘋果化妝城進(jìn)行了裝修，大量陳列寶潔、聯(lián)合利華、雅芳、妮維婭、資生堂、歐萊雅等名牌產(chǎn)品。對(duì)店員重新進(jìn)行了培訓(xùn)，徹底改變了原來的提成制度，終于渡過了危險(xiǎn)的轉(zhuǎn)型期�！�

我們的方法是這樣的：　　

　　一、制定問卷，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)　　

　　我們?cè)O(shè)計(jì)了一份調(diào)查問卷，內(nèi)容是：　　

　　1、　顧客為什么選擇在或者不在金蘋果購(gòu)買化妝品？　　

　　2、　老顧客為什么會(huì)流失，不再在金蘋果購(gòu)買？　　

　　3、　顧客為什么選擇你或不選擇你為她推薦商品？　　

　　4、　如果你（員工）出差在外必須購(gòu)買化妝品，請(qǐng)問你選擇什么樣的化妝品店購(gòu)買？　　

　　5、　你愿意購(gòu)買什么樣的品牌？　　

　　6、　你愿意找什么樣的員工為你服務(wù)？　　

　　我們讓員工分開填寫問卷，然后把所有的答案集中在各個(gè)問題之下。當(dāng)所有答案集中到一起時(shí)，我們?cè)撟鍪裁矗�不該做什么，結(jié)果就很清晰地呈現(xiàn)在眼前。這一步非常重要，員工們可以直觀地看到，如果仍然堅(jiān)持以前的推銷暴利商品的做法，會(huì)逐漸被顧客拋棄，整個(gè)店就有可能會(huì)倒閉，不轉(zhuǎn)型就無法繼續(xù)生存和發(fā)展。達(dá)成共識(shí)后，營(yíng)業(yè)人員就能理解下一步的工資改革�！　�

　　二、循序漸進(jìn)，達(dá)成革新　　

　　轉(zhuǎn)變需要一個(gè)過程，制度不能一蹴而就，要分階段、按計(jì)劃進(jìn)行。轉(zhuǎn)型成功與否，很大程度上是靠薪酬制度的改變來完成的。店主的意志和政策能否由員工順利執(zhí)行，與薪酬制度能否被員工接受是完全一致的。轉(zhuǎn)型期間的薪酬制度不能讓員工產(chǎn)生抵觸情緒，轉(zhuǎn)型前后都要考慮保護(hù)員工的利益，老板要做好思想準(zhǔn)備，寧肯自己虧損一點(diǎn)，也不要傷害到員工的利益。　　

　　轉(zhuǎn)型初期，因?yàn)樘岢�銷售知名品牌，減少利潤(rùn)品牌的銷售，利潤(rùn)會(huì)大幅下滑，同時(shí)總銷售額不會(huì)有明顯提升，專營(yíng)店很有可能會(huì)虧損。店主要做好這方面的思想準(zhǔn)備，并和員工達(dá)成諒解。　　

　　原來的化妝品專營(yíng)店的薪酬制度主要是底薪＋提成（也有一些比較復(fù)雜，如加有考核、獎(jiǎng)勵(lì)等，此處不做考慮），其中的提成僅限高利潤(rùn)品牌，且利潤(rùn)越高的品牌提成也越高，無利潤(rùn)流通品牌完全沒有提成。目前化妝品專營(yíng)店采用這種方式的，一般利潤(rùn)品牌提成是3～5個(gè)點(diǎn)，暴利商品或店主極力想推銷的品牌提成會(huì)更高，可能達(dá)到5～8個(gè)點(diǎn)，甚至10個(gè)點(diǎn)。有些店完全無底薪的，甚至可以高到15個(gè)點(diǎn)。　　

　　轉(zhuǎn)型后因?yàn)椴辉僖岳麧?rùn)去劃分品牌，雖然工資制度仍然是底薪＋提成，但這個(gè)提成是以總銷售來計(jì)算，所以提成的比例就不能再和以前一樣，一般只有1～2個(gè)點(diǎn)左右（具體的提成多少與底薪高低有關(guān)系，視當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)而定）�！　�

　　轉(zhuǎn)型期間，無論采用原工資制度還是新工資制度都是不合適的。采用原工資制度，明顯老板吃虧太多，而且將來的毛利潤(rùn)也無法承受這樣的提成制。如果采用新工資制度，整體銷售短期內(nèi)不會(huì)有顯著提升，員工工資會(huì)大幅下降，這樣員工就會(huì)抵觸這種轉(zhuǎn)型。員工抵觸轉(zhuǎn)型就如同國(guó)家變法時(shí)遇到守舊勢(shì)力的抵抗一樣，轉(zhuǎn)型失敗的可能性就非常大了�！　�

　　有部分老板采取逐步降低提成的方法，這種方法也是不可取的。銷售增長(zhǎng)得越多，提成下降的越快，員工就會(huì)對(duì)銷售增長(zhǎng)失去動(dòng)力，消極對(duì)待轉(zhuǎn)型�！　　�

　　思前想后，我們采用了一個(gè)比較合理的方法：　　

　　轉(zhuǎn)型，意味著銷售一定會(huì)得到提升，利潤(rùn)下降。我們的目標(biāo)是整體利潤(rùn)降低一半，員工如果要想達(dá)到前期的銷售提成制時(shí)的工資，總銷售額就應(yīng)該增加一倍。因此，我們的轉(zhuǎn)型期特定的時(shí)間即為從執(zhí)行新方案開始到總銷售額為去年同期2倍時(shí)截止。在這段時(shí)間內(nèi)，我們不采用原來的提成制即底薪＋提成，改為底薪＋獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)方案得到了員工的認(rèn)同，執(zhí)行得非常順利。　　

　　底薪＋獎(jiǎng)勵(lì)，指原底薪不變，獎(jiǎng)勵(lì)工資部分與去年同期的提成工資大致相同。獎(jiǎng)勵(lì)工資也稱為達(dá)成任務(wù)獎(jiǎng)，在月初制定當(dāng)月的銷售總額任務(wù)，轉(zhuǎn)型期第一個(gè)月的任務(wù)總額是在去年的基礎(chǔ)上增加20％，如果完成這個(gè)任務(wù)，則可以拿到和去年同樣的工資，超額部分則另外設(shè)定超額獎(jiǎng)金，以轉(zhuǎn)型期后的提成制執(zhí)行。第二個(gè)月是去年同期增長(zhǎng)30％，第九個(gè)月即增長(zhǎng)100％。這個(gè)增長(zhǎng)比例僅供參考，視上月實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行調(diào)整，這是由我和員工們?cè)跁?huì)議公開協(xié)商的結(jié)果。　

　　例如從今年的5月1日開始轉(zhuǎn)型，查去年5月的銷售總額為10萬元，店內(nèi)員工5名，員工底薪為500元，人均提成為500元。則今年5月的任務(wù)為增長(zhǎng)20％即12萬元，完成任務(wù)，員工可以拿到和去年同樣的工資底薪500＋提成500元；完不成，則按照比例扣掉未完成部分的獎(jiǎng)勵(lì)工資。繼續(xù)舉例，假如今年5月實(shí)際銷售是11萬元，未能完成規(guī)定的12萬元。則獎(jiǎng)勵(lì)工資為500×（11萬/12萬）＝458.33元，這樣員工工資即為底薪500元＋獎(jiǎng)勵(lì)工資458.33元。如果當(dāng)月實(shí)際銷售額為15萬元，則員工除了拿到正常的工資500元＋獎(jiǎng)勵(lì)500元合計(jì)1000元外，每人還可以拿到超額任務(wù)獎(jiǎng)（30000元/５）×2％（人均超額銷售任務(wù)×轉(zhuǎn)型期后的總銷售額提成比例）＝120元�！　�

　　采用這種方式，員工工資即使降低了也不會(huì)有怨言，工資增加了更會(huì)堅(jiān)定轉(zhuǎn)型信心。特別的優(yōu)點(diǎn)就是員工的利益與整店的利益結(jié)合在一起，員工會(huì)積極主動(dòng)地推動(dòng)轉(zhuǎn)型。我們?cè)谵D(zhuǎn)型期間，員工在下班逛街的時(shí)候就時(shí)刻關(guān)心超市的價(jià)格，一旦超市有價(jià)格調(diào)整，都主動(dòng)向店內(nèi)匯報(bào)，保證我們的價(jià)格永遠(yuǎn)低于超市。 　　

　　事實(shí)上，我們僅用了5個(gè)月時(shí)間就順利地完成了轉(zhuǎn)型期，銷售額與去年同期相比增長(zhǎng)了1.2倍。