泊美作為首個(gè)推向中國地方消費(fèi)者的資生堂品牌，從創(chuàng)立伊始，就被定位為資生堂公司的大眾化妝品品牌，肩負(fù)開拓中國市場(chǎng)的使命。 時(shí)至2012年，泊美在國內(nèi)的簽約專賣店已發(fā)展到8000多家，但輝煌的數(shù)字背后卻暗藏隱憂，許多專賣店紛紛表示難以經(jīng)營下去。

    據(jù)悉，泊美產(chǎn)品通常以7.5折供貨，25%的毛利空間已不能滿足專營店的基本回本要求，而本土品牌的供貨價(jià)在4到5折，利潤率比泊美高出很多。泊美的利潤太低，專營店的盈利就非常有限，因而泊美無法與其他品牌一樣長(zhǎng)期推出優(yōu)惠折扣活動(dòng)，這便在競(jìng)爭(zhēng)中無法處于有利地位。

    此外，泊美專賣店還受到百貨渠道的沖擊。不同于大多數(shù)日本化妝品企業(yè)，泊美率先在內(nèi)地以二、三級(jí)市場(chǎng)專賣店打開局面，再回歸大城市，這一“農(nóng)村包圍城市”策略是新鮮而獨(dú)到的，也是成功的。在獲得了較高的接受度和需求度之后，泊美產(chǎn)品開始進(jìn)入屈臣氏和百貨渠道。泊美通過專賣店建立的口碑使其在百貨渠道的業(yè)績(jī)斐然，2008年初武漢市一家化妝品店撤下了一直在該店銷售良好的泊美專柜，店主表示，泊美進(jìn)入百貨專柜后，專賣店的物料支持和配贈(zèng)均不及百貨。百貨渠道一開拓，加大了泊美專賣店的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

    自2004年起，資生堂開始在二、三線城市推廣簽約專賣店，泊美依仗這一策略打響了品牌，公司還利用日本成熟的簽約專賣店制度，選擇既有的化妝品專營店進(jìn)行合作，在店內(nèi)開辟專柜銷售泊美產(chǎn)品，專賣店的經(jīng)營勢(shì)頭一度顯得良好。然而，隨著專營店布點(diǎn)越來越廣，資生堂引以為傲的專業(yè)精神卻不能得到較好貫徹。泊美多位經(jīng)銷商表示，竄貨現(xiàn)象不能得到緩解的同時(shí)，假貨泛濫的情況也漸趨嚴(yán)重。市場(chǎng)的相對(duì)混亂將影響經(jīng)銷商的積極性，資生堂有必要對(duì)現(xiàn)階段整個(gè)市場(chǎng)貨品和價(jià)格體系進(jìn)行合理維護(hù)。

    在走過了近十個(gè)年頭之后，泊美的銷售網(wǎng)絡(luò)尤其是專賣店渠道已逐漸出現(xiàn)了問題。資生堂在竭力發(fā)展其他品牌和渠道的同時(shí)，有必要對(duì)泊美現(xiàn)有的專賣店渠道進(jìn)行有效引導(dǎo)和梳理。