2009 年，歐萊雅集團迎來了百歲華誕，盡管它并不是全球最賺錢或者是最大規(guī)模的公司，但是，在過去一個世紀以來，它令人吃驚地在行業(yè)中創(chuàng)紀錄地長期占據(jù)領導地位。雖然年景有好有壞，但歐萊雅穩(wěn)定的表現(xiàn)一直是其他公司理想的目標，其管理理念和做法一直是其他公司效仿的對象。

   從創(chuàng)始至今的一個世紀，歐萊雅集團只有過五位首席執(zhí)行官。對于一個大型的國際化公司來說，正是這種穩(wěn)定的領導力讓集團保持目標和信心，在變化莫測的市場中擁有了競爭的利器。

   在創(chuàng)始人歐仁·舒萊樂掌管公司的時代（1909~1957），歐萊雅建立了化妝品產(chǎn)業(yè)，并且為這家公司建立了管理人才的核心思想：說服而并不是下命令。上世紀 50 年代，歐萊雅強調(diào)創(chuàng)新，CEO 佛朗索瓦·達勒（1957~1984）鼓勵所有人才在各個層面之間合作和對話。在查爾斯·茲維亞克執(zhí)掌歐萊雅期間（1984~1988），確立了研究實驗室的組織設計原則，以質(zhì)量和產(chǎn)品的效果評估研發(fā)人才成為重要的評估手段。在此后將近 20 年的時間里，歐文中爵士（1988~2006）采納了諸多理念，如國際化、校園招聘、領導力培養(yǎng)、人才多樣性，并進而使它們成了全球管理文化的一部分。自 2006 年就任歐萊雅全球 CEO 至今，讓·保羅·安鞏就不遺余力地推動以強大的人力資源和可持續(xù)性的成功商業(yè)模式作為基礎的管理策略，建立知識型領導層。事實上，能夠在 100 年里維護這一傳統(tǒng)，本身就是非凡之舉。

   也許上述的許多理念被認為是老生常談，甚至已經(jīng)過時，但當全球金融危機來臨時，人力資本對于公司持續(xù)發(fā)展就變得尤其重要，而在歐萊雅，公司有更迫切的理由重視培養(yǎng)領導力：年輕的員工偏愛使自己不斷進步的工作�！岸鄻有院挽`活性，并且針對每位員工設計的職業(yè)發(fā)展模式，是歐萊雅領導力培養(yǎng)的重要模式�！睔W萊雅（中國）人力資源副總裁樂雅說。

   幾十年來，歐萊雅的“管理培訓生計劃”聞名于全球商界，公司還讓極富潛力的員工盡早在重要崗位上經(jīng)受鍛煉（現(xiàn)任 CEO 安鞏在大學畢業(yè)加入歐萊雅集團三年后，即被任命為希臘分公司總經(jīng)理），并被派到公司各地的領導人培養(yǎng)中心。通過源源不斷地吸引最優(yōu)秀的畢業(yè)生并精心培養(yǎng)，歐萊雅的業(yè)績不斷攀升。反過來，持續(xù)增長的公司又吸引更多的最優(yōu)人才─憑借這一良性的、自我強化的循環(huán)過程，公司年復一年地逐漸強大。

   盡早發(fā)現(xiàn)領導人

   沒有哪家公司會懷疑發(fā)現(xiàn)并且投資于有潛力的領導人的價值。但是，如何盡早地發(fā)現(xiàn)領導人，是很多公司面臨的共同挑戰(zhàn)。為吸引世界各地的優(yōu)秀學生，歐萊雅專門設計了多項極富創(chuàng)造性的招聘工具，如針對全球大學生的“全球在線商業(yè)策略競賽”和“校園市場策劃大賽”，及創(chuàng)始于中國的“歐萊雅工業(yè)大賽”等，這些形式豐富的商業(yè)實戰(zhàn)比賽，成了歐萊雅巨大的人才庫。

   創(chuàng)始于 1993 年的歐萊雅校園市場策劃大賽，已經(jīng)吸引全球 270 所大學的 31,000 多名學生參加。學生們在營銷學教授的指導下，通過與傳播或設計公司合作，為某一品牌的未來發(fā)展設計營銷策略。他們可以像品牌經(jīng)理一樣，體驗從營銷策略、產(chǎn)品組合到包裝和傳播策略的全過程。自 2000 年以來，歐萊雅全球 22% 的管理培訓生來自校園市場策劃大賽的參賽者，這個比例在中國更是達到了近 30%。

   1997 年，從法國高等商業(yè)學院奢侈品品牌管理 MBA 畢業(yè)之后，25 歲的蔣巧玲以管理培訓生的身份加入歐萊雅（新加坡）。從柜臺陳列、銷售，甚至為顧客化妝的小事做起，了解產(chǎn)品銷售的各個環(huán)節(jié)。在這個過程中，蔣巧玲了解了公司的歷史和文化，通過參加相關部門的會議，熟悉公司運作的各個環(huán)節(jié)。僅僅 10 個月后，很快適應角色的蔣巧玲被派回到中國，擔任蘭蔻品牌的產(chǎn)品經(jīng)理�！疤m蔻是最好的學校，按照已被證明的全球成功運作模式，我學習了巴黎模式的很多經(jīng)驗�！彼�說。

   此后，蔣巧玲從零開始，將碧歐泉品牌在中國發(fā)展為上億的生意，開創(chuàng)了男士護膚品牌的新藍海，直至 2006 年出任歐萊雅羽西品牌總經(jīng)理。2007 年 1 月，蔣巧玲來到法國總部，參加了兩期兩周的“奢侈品研制室”（luxury lab）培訓。“這是一個恰到時機的培訓�！彼�回憶說。此時的蔣巧玲重任在肩，收購來的中國本地品牌羽西面臨重新定位，歐萊雅集團對這個品牌也寄予厚望：在中國世紀來臨時，將羽西打造為集團旗下代表“中國美”和“中國世紀”的國際品牌。在聘請了法國頂尖的廣告代理公司 AIR 后，蔣巧玲經(jīng)常陷入與這家公司巨大的磨擦之中�！拔覀儚娬{(diào)掌控廣告創(chuàng)意的全部細節(jié)，從臉部的比例，到 logo 的尺寸，甚至產(chǎn)品與鼻子的比例�！彼�說。

   在那次培訓上，她和同學們在比較了歐萊雅歷史上所有的“美白”廣告后，驚奇地發(fā)現(xiàn)了這些品牌廣告正面臨“同質(zhì)化”的危險。“我們很快意識到，現(xiàn)象背后的原因可能是公司內(nèi)部過分注重分享好的品牌經(jīng)驗，但是，硬幣的另一面，卻是忽略了品牌的獨特性�！庇谑�，她調(diào)整思路，“在秉承全球品牌推廣的基本理念下，品牌當家人必須讓每個品牌表現(xiàn)各自的精神氣質(zhì)�！贝撕�，她給予代理公司很大的自主權，羽西廣告破天荒地突出模特的精神氣質(zhì)，而非僅僅集中於面部特寫�！跋嘈艑�業(yè)公司對于品牌的理解可以深入到我們所希望的專業(yè)性�！彼�說�！靶聫V告?zhèn)鬟f了羽西品牌所代表的中國女性的精神和生活態(tài)度。”

   在游泳池中學習游泳

   “在游泳池中學習游泳，再上岸接受培訓學習理論，領導力會得到迅速的成長�！卑屠铓W萊雅專業(yè)美發(fā)總經(jīng)理徐斌(博客)說。他的經(jīng)歷，代表了歐萊雅領導人培養(yǎng)的模式：通常，公司會按照業(yè)務發(fā)展需要來儲備人才，但是，歐萊雅更鼓勵員工“放手”實踐。“這對公司和員工的發(fā)展都既意味風險也意味機會，當公司注意到員工有職業(yè)發(fā)展的需求時，我們會充滿信任、毫不猶豫地讓他們?nèi)ピ囼��！睒费耪f。

   徐斌的兩段經(jīng)歷很有代表性。1999 年，剛剛加入歐萊雅兩年的徐斌被中國區(qū)總裁蓋保羅委以重任：在中國市場嘗試推廣卡詩品牌。雖然當時蘭蔻已經(jīng)在中國高檔化妝品市場打開了奢侈品消費的市場，但高檔美發(fā)市場仍然是一塊未曾開墾的處女地。蓋保羅告訴徐斌：先不用市場部，不要銷售部，自己先摸索方向和模式。

   在最初的一年時間里，徐斌身兼數(shù)職：銷售、財務、品牌、市場。經(jīng)過一段時間的市場調(diào)研和實踐后，徐斌發(fā)現(xiàn)歐萊雅傳統(tǒng)的品牌運營模式即“發(fā)展經(jīng)銷商－建立渠道”的模式并不適合卡詩。作為專業(yè)的美發(fā)品牌，卡詩需要讓更多的專業(yè)美發(fā)師認同。于是，他租來了豪華商務車，培訓專業(yè)的銷售。每天，商務車將載有代表尊貴、奢華的卡詩美發(fā)產(chǎn)品送到理發(fā)店面。雖然第一年產(chǎn)品僅僅進入了 8 家店面，但這個模式牢牢奠定了卡詩在美發(fā)行業(yè)無可替代的王者地位�！癇2B 的模式，很快地擴展了品牌在行業(yè)中的影響力，由上而下的策略降低了運營成本，并且保證了高檔品牌的方向�！毙毂笳f。

   事實上，歐萊雅在品牌理念上有近乎苛刻的要求，而在運作上又極具靈活性�！澳嵌谓�(jīng)歷讓我對于品牌的運作和生意的模式有了相當深刻的經(jīng)驗�！毙毂笳f�！盁o論技巧如何，我已經(jīng)具備了開車上路的能力�！贝撕螅�徐斌領導卡詩品牌 6 年之久，從單打獨斗到管理 30 多人的團隊，在公司提供的招聘、評估培訓基礎上，他逐漸培養(yǎng)起“重視結果、激勵型”的管理風格：執(zhí)行的關鍵在于每一層的管理團隊都能分享共同的理念。

   文化基因

   作為年輕的全球跨國公司品牌總經(jīng)理，蔣巧玲領導一個跨國團隊：廣告公司中有來自越南和法國的業(yè)界精英，亞太區(qū)、上海研發(fā)中心的同事有的來自法國，即使在中國的團隊，也有具備歐美市場成功經(jīng)驗的香港人，做柜臺創(chuàng)意的伙伴來自臺灣。“這是一個豐常豐富的生意。”蔣巧玲說。她的方法是“每個人都將經(jīng)驗、態(tài)度毫無保留地與團隊分享，工作的效率就會提升”。

   歐萊雅公司推崇的“激情文化”，讓其團隊領導者能夠很快跨越文化的界限。這家公司的訓條之一是，不在乎系統(tǒng)有多優(yōu)越，而在乎每個人是否投入 150% 的激情和專業(yè)度。在這家以女性員工居多的公司，考慮到女性特殊的職業(yè)發(fā)展軌跡，采用了相對靈活的彈性工作時間，同時開設了“親子日”，希望通過這些措施來凝聚團隊的工作激情。在每年的評估中，除了工作目標之外，歐萊雅更看重素質(zhì)評估：“你有沒有更喜歡這家公司，有沒有在這家公司感受到更多的動力或者困惑�！笔Y巧玲說。

   2008 年下半年，在她和她的團隊經(jīng)過近兩年的潛心摸索，先后完成羽西推新品、更換市場形象等一系列大刀闊斧的變革后，她們開始向最為棘手的渠道發(fā)力�！熬拖袷侵匦驴椧患�毛衣，拆了、洗了再織起來，但線不能斷。”蔣巧玲說。除了傳統(tǒng)的百貨商場外，她和整個團隊看到了經(jīng)濟發(fā)達的沿海三、四線城市的增長潛力，希望在紹興等城市開設化妝品專賣店。然而，當蔣巧玲將這個極具中國本地特色的渠道創(chuàng)意告訴總部時，總部的答復卻是：歐萊雅并不具備這方面的專業(yè)性。

   在重新塑造羽西品牌的過程中，蔣巧玲經(jīng)歷了職業(yè)生涯中最艱難的挑戰(zhàn)：打造具有戰(zhàn)略意義的羽西品牌。此時，經(jīng)理人做決策的偏差度要很小，而且需要以極大的信心和耐心管理團隊�！懊總�人站的角度不一樣，看待問題的敏感度和速度是不一樣的。如果你希望對方獲取同自己一樣的敏感度和速度，就需要為對方營造一樣的環(huán)境�！笔Y巧玲說。

   她所指的“同樣的環(huán)境”，包括控制事情的節(jié)奏和第一手的數(shù)據(jù)資料等起支持作用的事實。從 2008 年下半年起，蔣巧玲一邊同法國討論新渠道的建立，一邊開始選擇一、兩個城市進行小范圍的試點，不斷地將銷售的數(shù)據(jù)和市場調(diào)查的需求反映給法國總部。短短幾個月間，法國老板們的態(tài)度有了 180 度的大轉變：從懷疑到可以慢行；然后到渠道有可能性，可以嘗試拓展；最后，法國總部甚至急不可耐地要求蔣巧玲加快速度，迅速占領。

   但蔣巧玲仍然堅持按照步驟、持續(xù)推進的策略�！八�有的做法都在可控的范圍之內(nèi)，可以倒回來，也可以向前加速。”蔣巧玲說。事實上，對很多高級經(jīng)理人而言，跨文化溝通是很“個人化”的領導能力。蔣巧玲的經(jīng)驗是，將自己的所有想法一層層剝離出來，在特定的匯報和會議中，將上次開會未解決的主要問題、市場策略中亟待解決的問題有條理地、清晰地講出來。而將背景性、現(xiàn)象性或者關聯(lián)性的連帶問題，在其他非正式的場合講出來。“就像西醫(yī)講究對癥下藥，他們的思維方式?jīng)Q定了我們要改變溝通技巧�！笔Y巧玲說。

   因人而異

   與許多公司的領導力發(fā)展模式─按照人才的儲備計劃提供輪崗計劃─不同，歐萊雅更強調(diào)員工自己主導的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在這里，公司按職能和層級設計了系統(tǒng)的員工培訓和發(fā)展計劃，而每個人都愿意與自己的導師、人力資源經(jīng)理討論自己的興趣，并且嘗試新的職位。徐斌的團隊中，很多人為公司服役超過三年，但在每個崗位上的時間有的甚至還不足半年，市場經(jīng)理曾經(jīng)是培訓經(jīng)理，商業(yè)經(jīng)理原來是集團內(nèi)另一個品牌的財務主管�！懊總�人都有創(chuàng)造性，奇跡來自于不斷的自我挑戰(zhàn)�！毙毂笳f。

   在管理卡詩品牌之后，徐斌曾擔任歐萊雅專業(yè)美發(fā)品部北方區(qū)總經(jīng)理。這是一個前所未有的職位，沒有明確的管理責任和管理權限，職能上與各個品牌集團的市場部和技術部有重合，但大區(qū)又要實現(xiàn)每個品牌的生意成長并且維護各個品牌的利益。在那段三年半的經(jīng)歷中，徐斌學會了如何跨部門地盤活資源，動員各種力量創(chuàng)造更大價值，從而推動公司商業(yè)模式的變革─原有對終端客戶的服務模式需要經(jīng)過層層的級別審批，但利用大區(qū)，歐萊雅可以更靈活、更快速地對終端客戶提供支持和服務。在北方區(qū)成功運作的基礎上，2007 年，該部門又開設了南方大區(qū)。

   事實上，徐斌的經(jīng)歷證明歐萊雅有能為員工提供各種機會的舞臺，而這正是其他公司無法攀比的。在歐萊雅的 12 年間，徐斌換過 5 份工作。從前兩份工作即巴黎歐萊雅產(chǎn)品經(jīng)理、美寶蓮市場推廣中，他積累了市場開拓能力，為日后奠定了基礎。此后，他擔任了六年的卡詩品牌總經(jīng)理，具備了掌控業(yè)務、領導團隊所需要的完整技能。此后，他負責北方區(qū)美發(fā)業(yè)務，直到管理巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)品牌，鍛煉了在復雜的生意環(huán)境和全球化的溝通中創(chuàng)造性地發(fā)展業(yè)務的能力。

   在陌生的環(huán)境中推動變革，正是高管們職業(yè)生涯成長中最有價值的經(jīng)歷。巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)是集團專業(yè)美發(fā)部最大的品牌，也是全世界專業(yè)美發(fā)行業(yè)最大的品牌。剛剛上任時，徐斌并沒有急于改變長期的業(yè)務運作模式。他選擇了幾個“突破點”，尋找變革的機會，包括巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)的陳列海報。長期以來，總部管理海報的固定模式，尤其對于高端品牌，幾乎很難妥協(xié)。但是，這些海報在中國卻很難被接受。發(fā)型師常常抱怨：“海報很時尚，但客人要求按葫蘆畫瓢時，我們很難辦�！庇谑�，徐斌聘請了國內(nèi)頂尖的攝影師及模特，制作了三份海報，請發(fā)廊的專業(yè)美發(fā)師作出選擇。最終，中國模式的海報因強烈的認同感而被眾多發(fā)廊選中，法國總部最終同意了新海報�！斑@是一家有包容性的公司，為經(jīng)理人做決定、甚至犯錯誤提供了空間。”徐斌說。

   學習是獲取領導力的關鍵。許多領導人都承認，導師能夠提供真誠的評價和充分的指導和支持。自 2006 年開始，歐萊雅（中國）正式將導師模式列入人力資源管理體系之中。而在此之前，“傳、幫、帶”的文化已經(jīng)影響了許多經(jīng)理人的職業(yè)生涯和管理能力。在蔣巧玲眼里，總裁蓋保羅是其非正式但卻讓其受益良多的導師，她至今還記得這個導師對她的第一番“教訓”：當蔣巧玲作為蘭蔻品牌的市場部負責人無法達到指標，并將原因歸于無法得到足夠的資源包括財務上的支持時，蓋保羅生氣了，他告訴蔣巧玲：“缺錢只是借口，缺少的是聰明的頭腦�！睆哪且詠恚�蔣巧玲就意識到，在生意上沒有絕對的中規(guī)中矩，歐萊雅看重的是“企業(yè)家精神”，最大限度地挖掘個人的能量。

   至今，蓋保羅仍然會不時地為蔣巧玲提供行動的建議。在 2006 年并購羽西品牌后，團隊的重組一度成為業(yè)務發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)。最初，蔣巧玲認為，這與每個人的選擇有關系，并非每個人都適合精耕細作高端品牌。后來，當產(chǎn)品新的計劃出爐后，她對團隊的建設有了新的想法，并開始為此布局，希望為羽西打造一個可管理的、持續(xù)發(fā)展的團隊。蓋保羅說：“品牌的新方向需要新的團隊，而羽西的未來取決于扎實的團隊，這需要領導者更長期的規(guī)劃。”蔣巧玲很快調(diào)整了組隊的節(jié)奏，“即使全部是精英，也需要時間打磨”。

   徐斌、蔣巧玲見證了歐萊雅中國業(yè)務的成長。現(xiàn)在，他們已經(jīng)成為許多新入職員工的導師。在他們看來，培養(yǎng)領導人并不是培訓體系，而是公司的生存方式。“歐萊雅是一家很有個性的公司。當每天的生意成為生活中的情節(jié)、同事成為你生活中的朋友時，通力合作，包容性，專業(yè)技能，這些問題都迎刃而解了�！毙毂笳f。