說(shuō)到離職員工的管理，就不能不提到寶潔公司。一方面，寶潔在日用消費(fèi)品行業(yè)中一直以低離職率著稱；另一方面，寶潔培養(yǎng)出來(lái)的人才又遍布眾多優(yōu)秀公司，給寶潔贏得了“黃埔軍校”的美譽(yù)。之所以能實(shí)現(xiàn)上述兩方面的平衡，源于寶潔完善的育人機(jī)制和和諧的內(nèi)部企業(yè)文化。

　　內(nèi)部提升制度

　　寶潔公司大中華區(qū)招聘和培訓(xùn)高級(jí)經(jīng)理黃斯斌告訴《培訓(xùn)》雜志，寶潔保持低離職率最重要的秘訣就是內(nèi)部提升制度（Build From Within）。這一制度分為三個(gè)方面：首先是完善的培訓(xùn)系統(tǒng)（見(jiàn)本刊2010年1月刊案例欄目報(bào)道）。其次是寶潔文化的傳承，寶潔依靠其完善的培訓(xùn)系統(tǒng)，來(lái)幫助員工完整地了解公司的價(jià)值觀、文化、原則。在這種熏陶的過(guò)程中，長(zhǎng)期在寶潔工作的員工都會(huì)更理解和接受寶潔的企業(yè)文化。最后就是內(nèi)部提拔，在市場(chǎng)上，一般員工離職最大的原因就是與直線經(jīng)理的不協(xié)調(diào)，但在寶潔，不管換哪一個(gè)直線經(jīng)理，由于大部分直接經(jīng)理都是在同一種體制和培訓(xùn)系統(tǒng)里培養(yǎng)出來(lái)的，就相對(duì)少出現(xiàn)這種由于直接經(jīng)理的更換而出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)。而由于內(nèi)部提升體制，寶潔很少會(huì)出現(xiàn)空降兵的情況，這進(jìn)一步減少了上述問(wèn)題出現(xiàn)的可能性。

　　黃斯斌告訴記者，為保持低離職率，寶潔近年來(lái)建立了一個(gè)EVP（Employee Value Proposition）模型。該模型旨在表明作為公司，寶潔能給予員工怎樣的價(jià)值。這些價(jià)值包括：完善培訓(xùn)機(jī)制與不斷學(xué)習(xí)與發(fā)展的環(huán)境、有意義和具有挑戰(zhàn)性的工作、良好的上下層關(guān)系、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬機(jī)制和完備的職業(yè)道路發(fā)展計(jì)劃，以及有助與工作與生活的平衡的工作環(huán)境。

　　寶潔每年都會(huì)不斷完善自己的EVP模型。公司會(huì)定期對(duì)員工流失率和離職員工的管理進(jìn)行回顧。其中流失率分析的頻次是每個(gè)季度一次，而整個(gè)公司員工的滿意度調(diào)查則每年都會(huì)進(jìn)行。“結(jié)合對(duì)滿意度調(diào)查結(jié)果的分析和EVP模型，我們會(huì)制定有針對(duì)性的行動(dòng)計(jì)劃去提高。”黃斯斌說(shuō)。

　　黃斯斌介紹說(shuō)，兩三年前，寶潔曾發(fā)現(xiàn)員工流失率出現(xiàn)增加的趨勢(shì)，在之前幾年，寶潔的離職率一直都是單位數(shù)，而那段時(shí)間則上升到兩位數(shù)。寶潔人力資源部馬上做了分析，發(fā)現(xiàn)在寶潔任職時(shí)間為五年以內(nèi)的員工離職率相對(duì)較高。由此，寶潔推測(cè)這可能跟公司擴(kuò)張速度快，招的新員工比較多，而直線經(jīng)理年輕化有關(guān)。此外，寶潔發(fā)現(xiàn)員工其實(shí)對(duì)外部或者獵頭公司給予的薪酬也不甚了解。雖然頭一年他們會(huì)得到對(duì)方公司較高漲薪幅度的許諾，但卻沒(méi)有去了解以后在新公司的發(fā)展趨勢(shì)，也沒(méi)有全面了解和評(píng)估他們留在寶潔的職業(yè)和薪酬前景。

　　為此，人力資源部組織各部門高層給員工安排了相應(yīng)的講座，讓他們更加明晰外部和內(nèi)部的職業(yè)、薪酬前景，從而讓員工在自己的職業(yè)生涯中每一個(gè)重要決定都是經(jīng)過(guò)完整的了解和思考后做出的。

　　“寶潔這樣做的目的是對(duì)每一個(gè)員工負(fù)責(zé)，這也是寶潔內(nèi)部和諧文化的重要組成部分。”黃斯斌說(shuō)。

　　寶潔校友會(huì)

　　正是因?yàn)樯鲜鲞@些舉措，離開了寶潔的員工都仍然會(huì)懷念寶潔，對(duì)寶潔心存感激。北京大學(xué)匯豐商學(xué)院跨國(guó)公司研究項(xiàng)目組曾經(jīng)對(duì)很多離開寶潔的員工做過(guò)訪談。他們都提到，在寶潔的經(jīng)歷對(duì)他們的職業(yè)生涯起到了不可或缺的作用，“不后悔成為寶潔人”是他們共同的心聲。這些職業(yè)經(jīng)理人到了新的崗位，仍然將從寶潔學(xué)到的各方面經(jīng)驗(yàn)，以及在寶潔培養(yǎng)出來(lái)的理念運(yùn)用到實(shí)際的工作中。通過(guò)這樣的迂回方式，寶潔把自己的商業(yè)理念和價(jià)值觀散播到整個(gè)中國(guó)商界。

　　在美國(guó)商界，曾經(jīng)被寶潔雇用過(guò)的員工會(huì)組成“寶潔校友會(huì)”。微軟的史蒂夫。鮑爾默（Steve Ballmer）、波音的吉姆。麥克納尼（Jim McNerney）、通用電氣的杰夫。伊梅爾特（Jeff Immelt）都是“寶潔校友會(huì)”的成員。而在寶潔中國(guó)校友會(huì)的名單上，也能看到越來(lái)越多的商業(yè)精英——2005年出任兩面針總裁的岳江曾在寶潔擔(dān)任“全球首席科學(xué)家”，李寧公司主管營(yíng)銷的副總裁伍賢勇曾經(jīng)供職于寶潔9年，而出任萬(wàn)科集團(tuán)助理總經(jīng)理的陳東鋒在寶潔的工作年限更是達(dá)到17年……寶潔也正因此而獲得了本地化人才的“黃埔軍�！钡拿雷u(yù)。

　　在黃斯斌看來(lái)，寶潔之所以能做到這一點(diǎn)，就在于其完善的培訓(xùn)體制和內(nèi)部提升制度：首先，這些供職于寶潔的員工，當(dāng)初進(jìn)公司時(shí)就經(jīng)過(guò)了嚴(yán)格的選拔，他們的綜合素質(zhì)得到了保證。在他們進(jìn)入公司后，公司會(huì)給予他們有挑戰(zhàn)性的工作，鍛煉他們各方面的綜合能力，在這過(guò)程中，他們自身不斷得到進(jìn)步。

　　其次，寶潔的培訓(xùn)體制強(qiáng)調(diào)對(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)才能，包括協(xié)助團(tuán)隊(duì)的能力、策略性思維、溝通能力等各方面的培養(yǎng)。

　　第三，由于內(nèi)部提升體制，寶潔擁有相對(duì)強(qiáng)的在職培訓(xùn)，也就是能通過(guò)直線經(jīng)理在職指導(dǎo)下屬，幫助下屬實(shí)現(xiàn)不斷提升，良好的上下屬關(guān)系也進(jìn)一步提高在職培訓(xùn)的效率。

　　最后就是寶潔對(duì)每個(gè)員工的職業(yè)道路規(guī)劃。員工每年都會(huì)和直線經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)道路規(guī)劃的討論。以黃斯斌自己為例，他頭兩年在寶潔的工廠做人力資源經(jīng)理，然后回到總部先后做過(guò)兩個(gè)部門的HR，接下來(lái)則擔(dān)任寶潔整個(gè)大中華區(qū)人力資源部的招聘和培訓(xùn)高級(jí)經(jīng)理。幾年下來(lái)，他對(duì)人力資源管理的各個(gè)方面都已經(jīng)非常熟悉。

　　“正是這四個(gè)方面的因素，決定了寶潔培養(yǎng)出來(lái)的人才都是非常優(yōu)秀的�！秉S斯斌說(shuō)。

　　對(duì)于寶潔的校友，寶潔很尊重他們的市場(chǎng)價(jià)值，在一定情況下會(huì)邀請(qǐng)他們回來(lái)做講座。由于曾經(jīng)在寶潔工作過(guò)，這些校友可以給寶潔內(nèi)部的新員工分享很多有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。

　　在寶潔，再招聘離職員工的情況也時(shí)有發(fā)生。事實(shí)上，這種再招聘的現(xiàn)象是被鼓勵(lì)的，因?yàn)閮?yōu)秀員工愿意回寶潔工作，這本身對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)就是一個(gè)正面信息�！霸僬衅傅牧鞒毯蜁r(shí)間會(huì)更短，如果招聘環(huán)節(jié)的相關(guān)測(cè)試沒(méi)有更改，那么以前的測(cè)試都是有效的�！秉S斯斌補(bǔ)充說(shuō)，“當(dāng)然不是所有的人想回來(lái)就都能回來(lái)。再招聘只針對(duì)離開寶潔時(shí)間在1~2年之內(nèi)，原先在寶潔的績(jī)效評(píng)估為中上以上，并且相關(guān)職位的確有空缺的員工�！�