放眼眼下的本土日化專營店的市場業(yè)務(wù)浪潮，正是蓬勃興起、波瀾遼闊。長期以來，層出不窮的新品牌和中小企業(yè)都對這一業(yè)務(wù)渠道樂此不疲的追逐著。

　　在過去的半年間，廣東地區(qū)的一家老牌化妝品企業(yè)由于新品上市，正式進(jìn)軍全國日化專營店渠道，雖然在起市前的準(zhǔn)備工作可以說是做的非常扎實(shí)，但是產(chǎn)品面世半年來，在全國市場的表現(xiàn)卻差強(qiáng)人意：在西南四川市場，由于該品牌采取百貨專柜和日化專營店雙線并進(jìn)的模式進(jìn)行市場覆蓋，沒有認(rèn)真聽取經(jīng)銷商的建議，結(jié)果幾個(gè)月下來被競爭對手打的丟盔棄甲；在東北遼寧市場，經(jīng)過市場人員的努力工作，產(chǎn)品銷量也在逐月攀升，但是當(dāng)看到投入產(chǎn)出比嚴(yán)重畸形的績效財(cái)務(wù)報(bào)表的時(shí)候，公司上下卻又都傻了眼——原來銷量做的越大，企業(yè)居然還虧損的越多；在中原腹地河南市場，歷經(jīng)產(chǎn)品價(jià)格體系的幾番混戰(zhàn)過后，銷量不見顯著增長，很多專營店經(jīng)營者卻都已經(jīng)揭竿而起、宣布集體退出……

　　就這樣，該品牌商在初次涉獵全國日化專營店市場可以說是出師不利、并近乎全軍覆沒，時(shí)至今日，雖然該企業(yè)管理層上下還都在忙于全國市場的渠道調(diào)整和市場應(yīng)對策略，但是要想從根本上遏止住全國市場的頹勢局面應(yīng)該說是已經(jīng)非常難了。

　　為何該品牌會(huì)輸?shù)倪@樣慘？！為什么有很多品牌商亦還在日化專營店渠道艱難而尷尬地謀求著生存？！細(xì)想和體味之余，不免對于眾多本土品牌在國內(nèi)日化專營店業(yè)務(wù)領(lǐng)域的生存和未來發(fā)展所堪憂！

　　市場競爭的系統(tǒng)升級

　　本土日化專營店在歷經(jīng)了近幾年的快速發(fā)展，在多元化的化妝品銷售渠道中的結(jié)構(gòu)產(chǎn)銷比例在連年不斷有效放大和增強(qiáng)，但是伴隨著日化專營店領(lǐng)域的迅猛發(fā)展，其市場競爭格局卻在悄然間發(fā)生著巨大的變化。

　　首先，在終端業(yè)務(wù)領(lǐng)域：在以前的市場環(huán)境下，只要品牌商商品進(jìn)店后，先抓好產(chǎn)品陳列、出樣質(zhì)量和售點(diǎn)建設(shè)以及教育培訓(xùn)等基礎(chǔ)性工作的同時(shí)，再配套跟上幾招常規(guī)的買贈(zèng)促銷和現(xiàn)場產(chǎn)品體驗(yàn)以及消費(fèi)者試用，普通品牌商在二、三級市場的日化專營店月銷售額做到3—5萬元應(yīng)該不是一件費(fèi)力的事情，但是現(xiàn)在隨著市場競爭環(huán)境的變化，同樣的零售終端門店，眼下要想實(shí)現(xiàn)過萬元的指標(biāo)達(dá)成也實(shí)非易事了。

　　其次，在促銷推廣領(lǐng)域：在過去幾年間，品牌商和日化專營店經(jīng)營者的權(quán)責(zé)分工還是約定的非常清晰的，日化專營店經(jīng)營者扮演的是場上球員的角色，品牌商更多客串的是場外教練或是巡邊員，在促銷推廣領(lǐng)域，日化專營店經(jīng)營者平日里都是埋頭苦干，面對品牌商每年旺季前出臺的有限的促銷推廣政策，仍然表現(xiàn)的驚喜不小。但是，隨著市場的變化，日化專營店的經(jīng)營者開始變得覺醒，不會(huì)一味地聽取品牌商的意見，不會(huì)對于接受按照進(jìn)貨比例配額的市場支持政策而表現(xiàn)的格外興奮，更不會(huì)委身聽命于品牌商的促銷推廣預(yù)案，日化專營店經(jīng)營者歷經(jīng)了多年的市場洗禮和不同品牌商廠家的教育，日化專營店經(jīng)營者已經(jīng)反客為主，成為了區(qū)域市場品牌診斷的專家。

　　再者，在新品進(jìn)店方面：在過去的市場環(huán)境下，新品牌和新產(chǎn)品洽談進(jìn)店業(yè)務(wù)，日化專營店經(jīng)營者關(guān)心最多的還是自己的獲利空間以及品牌商的廣告宣傳投入計(jì)劃，以前新品牌或是新產(chǎn)品進(jìn)店基本上都保持在零售價(jià)50%—55%的供貨政策。但是，隨著行業(yè)的迅速崛起和壯大，日化專營店經(jīng)營者的要求變得越來越尖刻，部分具有一定影響力和市場業(yè)務(wù)規(guī)模的日化專營店經(jīng)營者不僅開出了進(jìn)店的前提條件——新品牌或是新產(chǎn)品進(jìn)店，高于零售價(jià)35%的供貨政策不談！除此以外，日化專營店經(jīng)營者的專業(yè)化資質(zhì)也不容小覷，先要求產(chǎn)品的賣相和品質(zhì)，再問及品牌商市場推廣的系統(tǒng)方案，從專柜的引進(jìn)投放，再到贈(zèng)品、試用裝的配贈(zèng)比例，從促銷排期的費(fèi)用預(yù)算投入，再到貼柜促銷的駐店周期……所以，在現(xiàn)如今，很多優(yōu)秀的日化專營店經(jīng)營者已經(jīng)奪過了話語權(quán)、躋身成為了談判桌上的強(qiáng)勢主導(dǎo)者。

　　最后，在市場支持方面：在過去幾年，日化專營店領(lǐng)域?qū)τ谄放粕瘫г棺疃嗟闹皇窃囉觅?zèng)品和促銷品的配額支持，在這兩年，日化專營店領(lǐng)域?qū)τ谄放粕痰囊�求�?biāo)的物又加上了費(fèi)用支持，但是，現(xiàn)如今，隨著市場的有序發(fā)展和競爭環(huán)境的不斷惡化，日化專營店經(jīng)營者對于品牌商提供駐店和巡店等市場營業(yè)指導(dǎo)類人員支持的愿望和呼聲，卻表現(xiàn)的越來越強(qiáng)烈。

　　面對日化專營店領(lǐng)域內(nèi)個(gè)品牌商天天都要面對的渠道擠壓和終端巷戰(zhàn)，很多品牌商又開始了日化專營店和商場百貨渠道的雙線操作嘗試�！�

　　雙線操作的風(fēng)險(xiǎn)嘗試

　　當(dāng)很多品牌商在日化專營店領(lǐng)域的單產(chǎn)達(dá)成指標(biāo)逐月縮水、終端格局和競爭環(huán)境不斷惡化的時(shí)候，以日本資生堂泊美品牌為代表的渠道延展，開始了日化專營店渠道品牌從專賣店渠道向商場百貨渠道進(jìn)行業(yè)務(wù)滲透和雙線操作的整合時(shí)代。

　　除了資生堂的泊美品牌，國內(nèi)的一些在日化專營店領(lǐng)域也曾有過搶眼表現(xiàn)的本土品牌，敏銳地躋身其后、實(shí)施緊步跟進(jìn)的戰(zhàn)略換防。

　　從營銷專業(yè)角度來區(qū)分：定位百貨專柜渠道對于提升品牌知名度和影響力有著重要的作用。但是在專賣店經(jīng)營者看來，一旦專賣店品牌走百貨渠道，就意味著客源流失和價(jià)格混亂，隨即帶來的是利潤不可避免地下滑。

　　不久前，一位四川區(qū)域市場代理商曾經(jīng)對著筆者大倒苦水，他所代理的兩個(gè)本土日化品牌都是采取的雙線操作模式——即同時(shí)走專賣店和百貨渠道。這樣一來，只要百貨渠道進(jìn)行各種形式的折扣促銷或是買贈(zèng)促銷，他就兩頭受累。一邊是商場施壓，“逼”著代理商做活動(dòng)，一邊是日化專營店經(jīng)營者的“恐嚇”，如果該品牌在百貨渠道的促銷活動(dòng)形成“規(guī)�！钡臅r(shí)候，日化專營店的經(jīng)營者們就干脆集體低價(jià)甩賣。面對日化專營店經(jīng)營者們發(fā)起的“天下圍攻”的犀利攻勢，情急之下，他只得選擇了不參加商場牽頭的任何促銷活動(dòng)、并為此“心甘情愿”地承擔(dān)起了商場分配的柜臺保底任務(wù)損失。

　　眾多日化專營專賣店的經(jīng)營者對于泊美等終端品牌“兩條腿”走路的困惑，是當(dāng)下日化專營店品牌轉(zhuǎn)型過程中所廣泛存在的典型癥結(jié)。面對市場推進(jìn)和渠道管理的不力，代理商在分銷商和品牌商之間只能兩邊尷尬賠笑……

　　綜上，不難看出日化專營店已經(jīng)歷經(jīng)了從廉價(jià)到優(yōu)價(jià)的多年業(yè)務(wù)發(fā)展和積淀，無論是作為上游供應(yīng)商的品牌商還是作為下游合作伙伴的日化專營店，似乎一直在積極尋求與百貨渠道直面競爭的突破口。但是從先前的資生堂泊美品牌還是眾多的國內(nèi)本土專賣店品牌實(shí)施雙線操作的市場狀況來看，無論品牌商如何高屋建瓴、防微杜漸，無論如何組織日化專營店進(jìn)行渠道的封閉營銷式突圍，但是，商場強(qiáng)、專賣店弱的局面確是不爭的事實(shí)。所以，很多品牌商誤以為雙線操作有利于市場盤面和業(yè)務(wù)績效的達(dá)成，或是干脆將日化專營店作為終端品牌在二、三級城市的跳板，這兩種觀點(diǎn)亦都是嚴(yán)重錯(cuò)誤的！

　　從生存到生存質(zhì)量

　　雖然，目前國內(nèi)的日化專營店市場現(xiàn)狀較三年前的競爭形勢的確愈發(fā)嚴(yán)峻了，但是，比起高競爭強(qiáng)度的商超和流通的日化業(yè)務(wù)主渠道，日化專營店領(lǐng)域的細(xì)分市場、競爭格局和同業(yè)競爭景象還是顯現(xiàn)的“秩序井然”和景象萬千，充滿著機(jī)會(huì)和無限的可能。

　　在筆者看來，定位于日化專營店業(yè)務(wù)模式的本土廣大日化企業(yè)來要想在困局中尋求生存，在審視自己生存危機(jī)和病癥的同時(shí)，還必須適時(shí)地關(guān)注和檢驗(yàn)自身的生存質(zhì)量狀況。

　　在目前近乎“瘋狂”的零售市場競爭當(dāng)中，各品牌商解決不了生存問題，一切都是空想；但是，解決了生存，如果沒有意識到生存質(zhì)量的營建工作，將會(huì)導(dǎo)致自身缺乏營養(yǎng)、免疫力不足，久而久之就會(huì)被對手和市場吞噬掉，所以，提及日化專營店店銷品牌的生存質(zhì)量，就需要各品牌商從以下五個(gè)方面著手進(jìn)行意識統(tǒng)一和技戰(zhàn)術(shù)改進(jìn)工作。

　　1、保證產(chǎn)品的品質(zhì)和質(zhì)量：

　　由于目前市場競爭的加劇，市場成本和運(yùn)營空間的不斷壓縮，造成日化專營店市場格局的不斷變化。面對日化專營店經(jīng)營者此消彼長的要求，作為品牌持有者的品牌商應(yīng)該放眼長遠(yuǎn)、謹(jǐn)慎對待，不應(yīng)該草率地將矛盾進(jìn)行簡單而機(jī)械的“轉(zhuǎn)嫁”或是降低產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量，只有在嚴(yán)格確保產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，才能夠在零售市場的爭奪戰(zhàn)中躋身立足。

　　2、解決目標(biāo)消費(fèi)群的癥結(jié)：

　　由于在日化專營店，所銷售的產(chǎn)品不像在百貨渠道和商超賣場，一沒有強(qiáng)勢的消費(fèi)氛圍，二沒有尊貴的心理體驗(yàn)，所以，對于眾多品牌商來說，只能嚴(yán)格恪守以下四項(xiàng)原則，才能直達(dá)消費(fèi)者的內(nèi)心，并解決目標(biāo)消費(fèi)群的癥結(jié)。其一，抓住品牌專屬渠道的專賣特性的法寶和利器，堅(jiān)持產(chǎn)品的市場分銷作業(yè)模式，有效穩(wěn)定零售市場的價(jià)格體系；其二，建立質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的信譽(yù)保證機(jī)制，引導(dǎo)日化專營店經(jīng)營者建立顧客的數(shù)據(jù)庫檔案資料，并開展定期的客戶跟蹤回訪作業(yè)體系；其三，注重現(xiàn)場的產(chǎn)品試用以及個(gè)性化的護(hù)膚經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)和分享；其四，定期進(jìn)行店鋪形象維護(hù)和推廣的同時(shí)，更需要引導(dǎo)日化專營店經(jīng)營者強(qiáng)化營業(yè)人員的素質(zhì)培訓(xùn)工作，因?yàn)�，很多顧客�?shí)際上到日化專營店進(jìn)行消費(fèi)，更多的沖著日化專營店專業(yè)性的服務(wù)去的。

　　3、避免陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭：

　　伴隨著日化專營店領(lǐng)域同業(yè)競爭趨勢的不斷加劇，由于產(chǎn)品價(jià)格體系管理不力而引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)幾乎每天都在上演。就其原因：主要集中在三個(gè)方面：其一，品牌商對于日化專營店的銷售政策或是市場支持往往厚此薄彼，有失公允；其二，品牌商對于區(qū)域市場政策在執(zhí)行過程中的扭曲和變形；其三，品牌商對于市場管理的不力，默許或是無視日化專營店經(jīng)營者習(xí)慣性的贈(zèng)品商品化以及肆意打折的短視行為。所以，作為品牌商應(yīng)該對于分銷商和零售商在市場的管理上要一視同仁、不分親疏和大小，否則，任何不作為的反應(yīng)都將會(huì)把品牌商的市場防線徹底沖垮，也必將導(dǎo)致產(chǎn)品品牌深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭之中。

　　4、提升服務(wù)的附加值：

　　在筆者的記憶中，對于香港化妝品店的頭號招牌——香港莎莎，國內(nèi)媒體此前有過這樣一段介紹和描述：“在香港莎莎化妝品店中，每2秒就有一筆交易發(fā)生，每12秒會(huì)賣出一瓶香水，每10秒會(huì)賣出一支口紅�！泵鎸�這樣近似炒作的輿論宣傳和報(bào)道，我們不應(yīng)該陷入論證其真實(shí)性的口水戰(zhàn)之中，反倒是應(yīng)該認(rèn)真地反思一下如何才能將生意做成這個(gè)樣子！

　　在過去的一年時(shí)間里，伴隨著女性消費(fèi)者消費(fèi)觀念和綜合意識的雙向提高，以及國內(nèi)日化專營店領(lǐng)域市場的惡性循環(huán)競爭，消費(fèi)者對于服務(wù)的要求以及其內(nèi)容和范圍的充實(shí)亦在不斷地提升，對于選購商品以外的服務(wù)更表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的要求。所以，這就要求品牌商在市場的維護(hù)過程中，要注意教育引導(dǎo)區(qū)域市場的分銷商和日化專營店的經(jīng)營者，以其共同提升顧客服務(wù)的附加值和價(jià)值增值工作。

　　5、強(qiáng)化終端營銷技戰(zhàn)術(shù)：

　　在過去的幾年間，歷數(shù)很多在日化專營店領(lǐng)域中取得良好市場業(yè)績和業(yè)務(wù)規(guī)模的本土品牌，都非常關(guān)注終端營銷技術(shù)的建設(shè)和營控管理工作。日化專營店作為承載各品牌產(chǎn)品和消費(fèi)者的緩沖平臺，更多的日化專營店經(jīng)營者市場的運(yùn)控意識和經(jīng)營管理理念都需要品牌商給予指導(dǎo)。

　　今天的日化專營店，已經(jīng)不能夠靠著簡單的終端試用和促銷品買贈(zèng)等慣用手段而貫穿始終，在重點(diǎn)零售門店產(chǎn)品銷量想要奪取市場份額，如何形成壓倒性的快銷優(yōu)勢？在次重點(diǎn)零售門店如何發(fā)展新顧客、留住老顧客，并有效提升和增加客單量的交易水平？在一般性的零售門店中如何有效分解資源，科學(xué)合理的進(jìn)行資源配置，確保目標(biāo)產(chǎn)量的達(dá)成？所有的這些終端營銷的技戰(zhàn)術(shù)的發(fā)揮和貫徹應(yīng)用，都需要品牌商因勢利導(dǎo)地給與方向性的作業(yè)要求和工作目標(biāo)指引�！�

　　結(jié)語

　　2007年歲末，行業(yè)權(quán)威部門通過對3000例城市女性的化妝品消費(fèi)習(xí)慣綜合調(diào)查，根據(jù)最新公布的市場調(diào)研資料結(jié)果顯示：“在過去的一年間，習(xí)慣于在百貨專柜選購化妝品的女性占65%，習(xí)慣于在商場超市選購化妝品的女性占45%，習(xí)慣于在精品店、化妝品店等日化專營店選購化妝品的女性占30%，而平時(shí)有習(xí)慣進(jìn)行網(wǎng)購和直銷渠道選購化妝品的女性均在10%以下……”

　　通過上述數(shù)據(jù)的直觀呈現(xiàn)，不難發(fā)現(xiàn)：雖然在絕對數(shù)字上，習(xí)慣于在日化專營店選購化妝品的女性人群指標(biāo)只排到了第三位，但是，在相對比率上，日化專營店卻撫育著近1／3化妝品的市場容量和業(yè)務(wù)規(guī)模。

　　所以，我們更有理由相信未來的日化專營店必將成為繼流通和商超之后、洗滌化妝品產(chǎn)業(yè)的第三渠道。雖然，國內(nèi)日化專營店渠道目前的發(fā)展還并不完全成熟，也面臨著種種危機(jī)和病痛困擾，但其成為與流通、商超齊名的日化第三通路應(yīng)該也只會(huì)是時(shí)間問題。伴隨著資生堂系泊美、悠萊品牌的典范效應(yīng)，品牌商充分理解了從生存到生存質(zhì)量的經(jīng)營理念跨越，才有可能在日化專營店渠道的未來的發(fā)展和挑戰(zhàn)中，撲捉并把握機(jī)