結(jié)合我國日化行業(yè)的實(shí)際市場狀況，OEM生產(chǎn)模式給我國日化企業(yè)帶來的最大益處莫過于OEM充分發(fā)揮了我國日化企業(yè)的低成本制造優(yōu)勢，提供了日化企業(yè)特別是中小企業(yè)生存的空間，使其得以參加社會化分工，獲得專業(yè)化生產(chǎn)的利潤。目前，相對于跨國企業(yè)而言，我國日化企業(yè)普遍存在著技術(shù)薄弱，規(guī)模小，資金少的不足，本土日化企業(yè)的優(yōu)勢只是在于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的低成本，而日化用品市場上競爭激烈，品牌繁多，在這種現(xiàn)實(shí)情況下，大小企業(yè)都自立品牌，在產(chǎn)品鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面競爭的做法是不現(xiàn)實(shí)的，相反，OEM生產(chǎn)方式為本土企業(yè)提供了另外一條生存發(fā)展的道路，即集中有限的資源專注于日化用品的生產(chǎn)，賺取生產(chǎn)利潤。

　　但是，筆者并不是提倡所有的本土企業(yè)都應(yīng)該走OEM道路，提倡的只是企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮自身的核心競爭力，就我國目前的市場狀況而言，本土日化行業(yè)OEM企業(yè)亦面臨著不少困難，其中最大的困難在于核心競爭力的喪失，利潤空間受到嚴(yán)重壓榨。

　　OEM企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

　　作為社會分工的一方，作為整個(gè)產(chǎn)品鏈的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，產(chǎn)品利潤的實(shí)現(xiàn)離不開生產(chǎn)，而從理論上講，社會分工是一種產(chǎn)業(yè)鏈上各實(shí)體互相配合，實(shí)現(xiàn)“共贏”的機(jī)制。然而，由于我國目前日化行業(yè)生產(chǎn)能力過剩，這造成了日化用品供需不平衡，供大于需，現(xiàn)實(shí)中存在著買方市場，產(chǎn)品品牌所有者也因此憑借擁有市場，擁有消費(fèi)者的認(rèn)可而在產(chǎn)品鏈中占據(jù)優(yōu)勢地位;相反，本土OEM企業(yè)因?yàn)橥�行競爭激烈，而且企業(yè)缺乏獨(dú)特的核心競爭力，所謂“物以稀為貴”，在生產(chǎn)能力大大超過需求的情況下，OEM企業(yè)顯得無足輕重，受到產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的壓榨，面臨著利潤空間的縮小和生存的威脅，也正因?yàn)槿绱�，目前很多企業(yè)自創(chuàng)產(chǎn)品品牌，試圖以品牌區(qū)別于競爭對手。

　　隨著我國加入WTO，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域?qū)⒏�進(jìn)一步開放，日化行業(yè)OEM企業(yè)也迎來自身發(fā)展的良好機(jī)遇，同時(shí)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人口的增長，日化用品的市場需求量將大為增加，這為OEM企業(yè)的發(fā)展提供根本的市場需求；同時(shí)，跨國日化企業(yè)在降低成本、方便進(jìn)入中國市場等動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下，大型零售業(yè)主，具備良好銷售網(wǎng)絡(luò)的渠道商在自建品牌，賺取品牌利潤等動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下也紛紛利用本土OEM企業(yè)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品，這些都為OEM企業(yè)的發(fā)展提供了良好的契機(jī)。另一方面，正如上文所提及，我國日化行業(yè)OEM企業(yè)存在著規(guī)模小、技術(shù)水平低、專業(yè)化生產(chǎn)的層次低，主要集中在來料加工這一環(huán)節(jié)，過于依賴低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢的不足，同時(shí)包括大型跨國OEM企業(yè)在內(nèi)的眾多市場新進(jìn)入者更加劇了市場的競爭，從而給OEM企業(yè)造成了巨大的挑戰(zhàn)。我們不禁要思考，對于本土日化行業(yè)眾多OEM企業(yè)而言，該如何去把握機(jī)遇，應(yīng)對挑戰(zhàn)呢?
　OEM企業(yè)未來發(fā)展策略

　　這個(gè)問題早已議論多年，而業(yè)界也采取了多種措施，有專注于生產(chǎn)的，也有著力于技術(shù)創(chuàng)新的，還有一種較為普遍的做法就是樹立企業(yè)自身的品牌。筆者認(rèn)為，眾多措施都沒有絕對的衡量對錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)，最重要的是要適合市場狀況，適合企業(yè)自身實(shí)際，無論哪種措施都必須圍繞著培養(yǎng)發(fā)揮企業(yè)自身的核心競爭力，做到揚(yáng)長避短，充分利用企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢。

　　擁有獨(dú)特的核心競爭力有利于企業(yè)增加自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的分量，謀求合理的利潤空間。企業(yè)都是在市場規(guī)則下追逐自身利潤的最大化，在產(chǎn)業(yè)鏈中各實(shí)體要獲得自身應(yīng)有的利潤，企業(yè)必須擁有區(qū)別于競爭對手的、被產(chǎn)業(yè)鏈中其它實(shí)體所依賴的某個(gè)方面的能力，即企業(yè)的核心競爭力。只有具備了獨(dú)特的核心競爭力，企業(yè)才能避免單方面受制于產(chǎn)業(yè)鏈上其它主體，才能在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，賺取應(yīng)有的利潤，否則，一方過于依賴產(chǎn)業(yè)鏈上的其它主體，便會產(chǎn)生了控制力的失衡，進(jìn)而形成了壓榨行為。

　　由于缺乏獨(dú)特的核心競爭力，本土日化行業(yè)的OEM企業(yè)普遍過分依賴于下游產(chǎn)業(yè)，只能被動(dòng)地接受訂單，形成了OEM企業(yè)之間的低水平、低水準(zhǔn)的激烈競爭狀態(tài)。所謂鷸蚌相爭,漁翁得利，產(chǎn)品品牌擁有者便在OEM企業(yè)的競爭中獲利，因此，培養(yǎng)OEM企業(yè)自身的核心競爭力，避免過分依賴下游產(chǎn)業(yè)是相當(dāng)重要的。

　　那么，怎么樣才能培養(yǎng)企業(yè)自身的核心競爭力呢?又有哪些思路可以為目前日化行業(yè)OEM企業(yè)所參考呢?

　　借鑒波特的競爭戰(zhàn)略思想，結(jié)合當(dāng)前日化行業(yè)OEM企業(yè)的實(shí)際，我們提出以下幾個(gè)可能性思路，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際和發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行取舍：

　　1.專注于OEM生產(chǎn)，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。OEM本身產(chǎn)生的源泉正是來源于社會分工、專業(yè)化生產(chǎn)可以以更高的效率，更低的成本提供產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)識。因此，充分利用其生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)降低生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)成本，通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略乃OEM企業(yè)之本。目前清遠(yuǎn)的柏美化妝品OEM基地以及汕頭的柏亞國際集團(tuán)和飄影的日化OEM基地，都是立足于大規(guī)模生產(chǎn)，通過專業(yè)化管理等措施來實(shí)現(xiàn)低成本，從而與知名品牌企業(yè)合作。

　　2.培養(yǎng)差異化核心競爭力。對于OEM日化企業(yè)而言，實(shí)行差異化戰(zhàn)略主要是擴(kuò)張其履行的職能，例如從OEM向ODM(原始設(shè)計(jì)制造商)或者向OBM(原品牌制造)轉(zhuǎn)變。相對而言，ODM企業(yè)不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，也負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，其具體模式一般有兩種，一是ODM企業(yè)根據(jù)客戶需求設(shè)計(jì)并生產(chǎn)特定產(chǎn)品，二是ODM企業(yè)根據(jù)自身對市場需求的認(rèn)識設(shè)計(jì)出原始產(chǎn)品，再根據(jù)客戶的特殊要求進(jìn)行修改，在這種模式下，除非客戶買斷版權(quán)，否則ODM企業(yè)可以將原始產(chǎn)品設(shè)計(jì)再出售。對于OEM企業(yè)而言，由于強(qiáng)化了企業(yè)本身的設(shè)計(jì)能力，不僅擴(kuò)大了利潤來源，也增強(qiáng)了自身的分量，奠定了企業(yè)的地位。

　　目前的熱點(diǎn)話題之一便是OEM企業(yè)自建品牌，即企業(yè)向OBM轉(zhuǎn)化。在這個(gè)問題上，筆者認(rèn)為，企業(yè)品牌的內(nèi)涵是多種多樣的，OEM做得好了，便也有了知名度和美譽(yù)度，擁有了品牌，相反，單純?yōu)榱藰淞⑵放贫鴦?chuàng)建品牌的做法是對品牌的誤解。另外，品牌的樹立一定要有文化內(nèi)涵，要有長時(shí)間的大量的投入，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況三思而后行。當(dāng)然，擁有優(yōu)秀品牌的企業(yè)無疑擁有了一種核心競爭力，但應(yīng)該看到的是，支持品牌的最關(guān)鍵因素還是企業(yè)本身實(shí)力，產(chǎn)品的質(zhì)量等硬件。

　　作為一種在本土日化企業(yè)中常見的經(jīng)營模式，OEM具有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)。隨著我國加入WTO，我國日化行業(yè)OEM企業(yè)將面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)，OEM企業(yè)應(yīng)該立足于自身實(shí)際，著力培養(yǎng)企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力，從而取得與產(chǎn)業(yè)內(nèi)上下游企業(yè)平行的地位，賺取應(yīng)有的利潤。